Estados Unidos De Amazon: La Historia Del Futuro Que Nos Espera — Alec MacGillis / Fulfillment: Winning and Losing in One-Click America by Alec MacGillis

Héctor levantaba muchas cajas, algunas de más de 20 kilos, y el problema no era tanto el peso como el hecho de que no podías saber, a partir de su tamaño, si una caja iba a pesar mucho o no cuando ibas a cogerla. Tu cuerpo y tu mente no sabían lo que esperar. Estuvo llevando un cinturón lumbar durante un tiempo, pero se asaba de calor. Se la agudizó la tendinitis del codo. Según su Fitbit, muchas veces caminaba dieciséis kilómetros por turno; Hector creyó que el dispositivo se había estropeado y se compró un podómetro nuevo, pero le decía lo mismo. Se ponía una crema anestésica de uso tópico antes de ir a trabajar, tomaba ibuprofenos durante toda la noche y cuando llegaba a casa se ponía de pie sobre bolsas de hielo, que también se colocaba en el codo, y luego metía los pies en remojo con sales de Epsom. Cambiaba de calzado a menudo para que el impacto se distribuyera por toda la planta del pie. Ganaba 15,60 dólares por hora, una quinta parte de lo que ingresaba en su empleo anterior en el sector de la tecnología, e infinitamente más de lo que ganaba estando en el paro.
Como todas las grandes crisis, la pandemia global de 2020 puso al descubierto los puntos débiles de los países que se vieron afectados. En el caso de Estados Unidos, ese punto débil era la extraordinaria desigualdad existente entre las distintas poblaciones y comunidades. En un primer momento, el coronavirus golpeó a las altas esferas, a los lugares prósperos con una relación más estrecha con sus iguales del resto del mundo que con los rincones más abandonados de su propio vecindario: Seattle, Boston, San Francisco, Manhattan. Pero a las pocas semanas la enfermedad había llegado a los reductos menos privilegiados, como guiado por un certero instinto que le indicaba que su lugar estaba entre los más vulnerables, donde podría hacer más daño: en el Bronx, donde los casos confirmados tenían el doble de posibilidades de ser mortales que en cualquier otro lugar de Nueva York…
La desigualdad regional estaba haciendo que partes del país fueran incomprensibles para otras: en unas, los analgésicos causaban estragos; en otras, proliferaban las artimañas para acceder a las universidades de élite. Se hacía difícil diseñar programas de alcance nacional que pudieran aplicarse en contextos tan extremadamente dispares: en ciertos lugares, la crisis de la vivienda tenía que ver con el deterioro y el abandono, mientras que en otros el problema era el encarecimiento y la gentrificación.
La desigualdad entre regiones hacía empeorar, además, la desigualdad dentro de las propias regiones. Cuanta más prosperidad se concentraba en determinadas ciudades, más se concentraba en segmentos concretos de esas ciudades, agravando desequilibrios de largo recorrido o expulsando del todo a los más desfavorecidos. Los elementos distópicos en ciudades como San Francisco —personas sin hogar defecando en las aceras en una localidad con ensaladas a 24 dólares y apartamentos de una habitación con por los que se pagaban alquileres de 3.600 dólares…

El declive americano a través de Amazon. Es una obra profunda que trata como una novela aspectos centrales de la economía digital actual.
El libro presenta una serie de capítulos sobre diferentes partes de los EE. UU., que van desde Seattle hasta Dayton, el centro de Pensilvania, Baltimore, Washington, D.C. y los suburbios de Virginia, hasta el área metropolitana de Nueva York. Todos los capítulos presentan una visión de los Estados Unidos de finales del siglo XX y principios del siglo XXI y todos tienen en común un enfoque del papel de Amazon en la trayectoria económica y social actual del área descrita en el capítulo. Cada capítulo es un estudio de caso en el que MacGillis sigue las historias de vida y las carreras laborales de varios partidos en el área. Volvemos a ellos en capítulos posteriores para que el libro presente una imagen compuesta de la vida económica estadounidense en la era de Amazon. El momento del libro es interesante. La mayor parte del libro cubre hasta 2019, pero no la pandemia de COVID-19. El libro se finalizó y editó en 2020, por lo que hay algunas referencias a COVID y hay un tratamiento sostenido de la pandemia en un capítulo final.
Una buena parte del libro cubre un territorio bien transitado en la desindustrialización de Estados Unidos y el vaciamiento de la clase media a medida que los trabajos sindicales protegidos y bien remunerados se evaporaron o se fueron al extranjero y fueron reemplazados por trabajo temporal, trabajo de contratista precario, trabajo de servicio de bajo nivel , gran trabajo minorista y trabajando para Amazon.com. La caída de la clase media en desgracia está claramente documentada. Esto es parte integral de la narrativa que ha dominado los libros comerciales sobre la economía de EE.UU. desde el colapso de 2008 y más intensamente desde las elecciones de 2016.
También hubo ganadores de estos cambios y son los culpables habituales de las élites económicas y las clases habilitadoras de profesionales altamente educados. Todos estos han gravitado hacia los grandes complejos de ciudades centrales en las costas junto con algunas excepciones del interior como Chicago. La vida en estas ciudades ha sido próspera para algunos y lo suficientemente buena para otros. A las ciudades medianas y los pueblos más pequeños les ha ido peor, lo que ha provocado divisiones políticas y dos países diferentes que no parecen encajar bien. Una vez más, esto tampoco es nuevo y encaja perfectamente con los libros basados en el estallido de la desigualdad económica desde los años de Reagan y la popularidad de las canciones de Springsteen.
Entonces, ¿Fulfillment es solo una repetición de los ataques a Amazon? No, no es. Para empezar, MacGillis actualiza la historia de Amazon y hace un buen trabajo al explicar el crecimiento de la enorme expansión de los centros logísticos de Amazon y sus centros de datos de AWS. Estos dos negocios son fundamentales para examinar los desarrollos recientes y también para comprender por qué Amazon parece haber prosperado durante el COVID-19. Sí, es una economía en la que el ganador se lo lleva todo, pero Amazon hizo algunas grandes apuestas que le sirvieron muy bien a medida que se desarrollaba la pandemia mundial el año pasado.
El otro punto a tener en cuenta, y algunos pueden estar en desacuerdo, es que Amazon no es el claro villano de esta historia. Las tendencias económicas detrás de la desindustrialización son anteriores al dominio de Amazon. Que Amazon haya descubierto cómo construir su cadena de suministro masiva y su gigante de datos para aprovechar estas tendencias es un hecho y difícilmente un crimen. Los trabajos son trabajos, los cheques se cobran y los clientes están contentos. No hay necesidad de impulsar un fuerte cuento de moralidad. ¿Hay cosas sobre Amazon que los críticos deben notar? Por supuesto. Pero el papel de Amazon en esta historia es más mixto. Que el ascenso de Amazon parezca estar asociado con la caída de la parte media de Estados Unidos es desafortunado, pero la correlación no es causalidad y hay mucha culpa por los problemas económicos de Estados Unidos. En cuanto a mí, he comprado en Amazon durante mucho tiempo y no me disculpo, pero el libro de MacGillis es muy bueno para informar la lógica comercial detrás de algunas de las líneas comerciales de Amazon, por ejemplo, en el capítulo sobre cómo Amazon logra que las pequeñas empresas vendan sus productos en la plataforma de Amazon, pero luego compiten contra estas mismas pequeñas empresas. El crecimiento de las grandes empresas en la historia de los EE.UU. siempre ha presentado estas dinámicas y MacGillis es bueno para describirlas.
Varios de los capítulos tienen antecedentes sustanciales, para los cuales se proporcionan citas para los interesados. Los capítulos sobre Baltimore y las plantas industriales vecinas son especialmente buenos. El libro está bien escrito y es fácil de seguir. Se lee como el relato de un periodista, que lo es, y los lectores que deseen análisis más detallados tendrán que ir a otra parte.

Amazon estaba lejos de ser la única fuerza tras la disparidad regional. Google y Facebook, los gigantes tecnológicos rivales, habían concentrado la mayor parte de los ingresos por publicidad digital del país en el Área de la Bahía, y en el proceso habían acabado con toda la prensa local; entre muchas otras, las empresas de capital privado con sede en ciudades como Nueva York y Boston habían obtenido enormes beneficios al apropiarse de las compañías con delegaciones en pequeñas y medianas ciudades del país, antes de recortar sus plantillas o cerrarlas del todo.
Pero Amazon, más que ninguna otra empresa, ponía una lupa sobre las divisiones internas de Estados Unidos, porque estaba presente en todas partes, de formas muy distintas. Al principio, había prometido ser una fuerza igualadora: ofrecía llevar sus primeros productos —libros— a todos los rincones del país, como un catálogo de grandes almacenes de nuestra era. Pero, con el tiempo, al multiplicarse tanto, había segmentado el país en varios tipos distintos de lugares, cada uno con un rango, unos ingresos y unos objetivos asignados. No solo había modificado el paisaje nacional en sí mismo, sino también el de las oportunidades en Estados Unidos, el de las oportunidades en Estados Unidos, el de las opciones que tenían sus habitantes y a lo que podían aspirar a hacer con sus vidas.
Y era la compañía que estaba más preparada, mejor que cualquiera de los demás gigantes empresariales, para salir de la pandemia en una posición de dominio aún mayor. Y a medida que la compañía se hacía más omnipresente, también se agrandaban las fisuras que desde el principio había ayudado a crear.

Amazon le pidió a Allen que levantara allí una sede de 160.000 metros cuadrados. Él hizo eso y mucho más. La empresa llegó a ocupar 750.000 metros cuadrados en la ciudad, la mayoría en los más de 35 edificios situados en South Lake Union y sus alrededores. Era el mayor campus corporativo urbano de todo Estados Unidos: una cuadrícula de cubos de altura mediana, tipo Tetris, de vidrio, acero inoxidable y paneles de aluminio, pintados de color rojizo para emular los ladrillos de la era industrial; lo que Keith Harris, un ingeniero civil residente en Seattle y teórico crítico, llamó un «gueto neomoderno de alta tecnología».46Para ayudar a diferenciar a los edificios entre ellos, ya que muchos eran muy parecidos, les pusieron nombres que eran casi guiños de consumo interno: Rufus (el corgi galés propiedad de dos de los primeros empleados de la compañía), Dawson (la calle en la que estaba uno de los primeros almacenes de la empresa) y Fiona (el nombre que casi se le puso al Kindle).
La empresa permitía a los empleados llevar a sus perros al trabajo y más de 6.000 animales estaban registrados con ese objetivo, por lo que las aceras estaban llenas de perros a los que paseaban personas con auriculares de Bluetooth, credenciales de la compañía y mochilas con el logo sonriente de Amazon. En uno de los edificios, se había habilitado una terraza de la planta decimoséptima con magníficas vistas como parque canino, con césped artificial y bocas de riego amarillas. En la planta baja de otro edificio había una cafetería con comida solo para perros.

Como ocurrió en otras ciudades del Medio Oeste, los habitantes de Dayton salieron huyendo en cuanto se extendió la amenaza de tales incursiones: la clase obrera, a Huber Hights, West Carrollton, Miamisburg y Fairborn; los más pudientes, a Centerville, Oakwood, Kettering y Beavercreek. En 1990, la ciudad había perdido a más de un cuarto de su población. El 40 % de los que quedaban —73.000 de 182.000— eran negros. Ahora ya podían distribuirse más allá de la zona oeste si querían: franjas enteras de la ciudad habían quedado vacías para ellos.
Pese al declive de la población, no desapareció del todo una masa crítica. Frente a las ciudades del acero y el carbón, en decadencia desde hacía tiempo, Dayton seguía siendo ante todo una ciudad automovilística, la segunda más grande después de Detroit, y en los años noventa Estados Unidos seguía fabricando coches: vehículos grandes, todoterrenos y camionetas que devoraban la gasolina barata de la era Clinton. Estaba la planta de la General Motors en Moraine y una docena de plantas más, distribuidas por toda el área, del gigante Delphi —asociada con la General Motors y sucesora de la Delco de Kettering—, que producían componentes de coche.
Durante años, Amazon se había mantenido alejada de Ohio. Construir almacenes allí habría significado tener que aplicar un impuesto sobre el valor de la venta a la considerable cantidad de compras que se generaban en el séptimo estado más poblado de la unión. Con el tiempo, ese cálculo dejó de tener sentido, igual que en otros estados en los que la compañía tampoco se había establecido hasta entonces. Amazon había construido su enorme base de clientes en esos estados en parte gracias a su ventaja competitiva sobre los minoristas tradicionales, que tenían que aplicar un impuesto sobre las ventas. Pero ahora esa base de clientes había crecido tanto que tenía sentido establecerse en esos estados y construir almacenes allí, para poder cumplir con la promesa de hacer llegar los productos en dos días. Aquello significaba tener que aplicar impuestos, pero solo en algunas de sus ventas, porque, salvo en un par de estados, la empresa seguía sin gravar la mitad de las ventas realizadas por terceros en su web, lo que suponía que los estados dejaban de ingresar cientos de millones de dólares.
El traslado a Ohio resultaba aún más interesante por la perspectiva de recibir un incentivo considerable. Que una empresa que había mermado las arcas públicas de un estado con un negocio de comercio electrónico diseñado para eludir el impuesto sobre el valor añadido solicitara desgravaciones a ese mismo estado no dejaba de resultar atrevido, pero en Amazon no iban faltos de atrevimiento. En 2015, la compañía presentó la propuesta para sus dos primeros almacenes en el estado —la idea era situarlos cerca de la in­teres­ta­tal 270 que rodea Columbus— ante la Agencia de Servicios de Desarrollo de Ohio y JobsOhio, la organización sin ánimo de lucro fundada en 2011 por el gobernador John Kasich con el objetivo ofrecer inventivos para la creación de empleo que, según algunos cálculos, repartía más de 3.000 millones de dólares al año en subsidios. Amazon contaba con el hombre adecuado para presentar la propuesta: Tony Boetto, que había trabajado para el estado como «especialista sénior en incentivos fiscales» diez años atrás.
Entre 2011 y 2016, el comercio online se había duplicado, hasta llegar a los 350.000 millones de dólares. Había pasado del 1 % de todas las ventas al por menor al empezar el siglo al 17 %, sin tener en cuenta la venta de vehículos y gasolina. Eso quería decir que se necesitaban muchas más cajas de cartón, porque el comercio online y de venta por catálogo empleaban siete veces más cajas por cada dólar gastado que las tiendas físicas y consumían más o menos la mitad de todas las remesas de cajas de corrugado del sector de la venta al por menor, unos 3.800 millones de metros cuadrados de material. La producción anual de corrugado en Estados Unidos había superado los 35 millones de toneladas en 2014 y seguía creciendo a un ritmo constante a finales de 2017: en diciembre de ese año era un 3,6 % superior a la de diciembre de 2016. Que estuviera creciendo tanto el transporte ferroviario de «papel marrón» para fabricar cartón estaba, entre otras cosas, dándole una nueva vida al humilde vagón de carga en medio de la caída de otros pilares de ese tipo de transporte, como el papel destinado a la prensa escrita.

Había varios nombres llamativos entre los clientes de la nueva oficina. El GEO Group, uno de los mayores gestores de cárceles privadas del país, firmó un contrato anual de 600.000 dólares con Ballard tres meses antes de conseguir un contrato de 110 millones para gestionar un centro de detención de inmigrantes en Texas.
La República de Turquía firmó un contrato de 1,5 millones de dólares anuales con Ballard Partners pocos días antes de que los guardias de seguridad del presidente turco, Recep Tayyip Erdoğan, golpearan a manifestantes pacíficos en un altercado frente a la embajada turca en Washington.
Y Amazon contrató a Ballard por 280.000 dólares al año.
David Rubenstein se puso tras el micrófono para darle formalmente la bienvenida al invitado de la noche ante los vips congregados. Era un momento que llevaba fraguándose desde hacía tiempo —la compra del periódico, la renovación de la vivienda, la vasta ampliación de las actividades de lobby—, y que por fin había llegado: era su presentación oficial en Washington.
«Como saben, el acto de hoy ha atraído una enorme atención en toda la zona y también en todo el país; muchos medios de comunicación y cámaras, etcétera —dijo Rubenstein—. Y creo que es porque tenemos el honor de contar con Jeff Bezos como invitado especial.»

Todos los centros logísticos se los bautizaba con códigos de aeropuertos. Al primer almacén de Baltimore, el de la autopista Broening, lo llamaron BWI2, por el código del aeropuerto de la ciudad. El de Sparrows Point recibió el nombre de DCA1, por el aeropuerto nacional Reagan de Washington, que estaba disponible porque la capital no tenía un almacén propio. Washington no era una ciudad de almacenes.

La compañía se adjudicó el contrato en enero de 2017. Consiguió, además, que se modificaran algunos puntos clave del acuerdo antes de firmarlo. Las condiciones revisadas establecían que los distritos escolares y los organismos públicos estaban obligados a avisar a Amazon si alguien presentaba una solicitud de documentos públicos en relación al contrato, para que la empresa pudiera decidir si vetaba que se divulgara esa información. Era la misma discreción que habían exigido a las administraciones locales con las que negociaba subvenciones fiscales para sus almacenes: una insistencia explícita en contra de que las inversiones de dinero público se realizaran de forma transparente.
Con el contrato en la mano, Amazon se puso en contacto con los distritos escolares y las administraciones locales para animarlos, en virtud del acuerdo, a llevar a cabo todas sus compras a través de la compañía. El argumento era muy sencillo: había ya muchos empleados que utilizaban Amazon, y no un distribuidor local contratado, para realizar esas compras, así que, ¿por qué no convertir a Amazon en el distribuidor oficial? De ese modo, los responsables de compras podrían dejar de preocuparse porque se realizaran tantos gastos al margen del contrato. Si el contrato era con Amazon, ya no había ningún problema.
Si los responsables de compras se mostraban reacios a prescindir de sus distribuidores locales, Amazon les aseguraba que podrían seguir recurriendo a ellos: solo tenían que hacerlo a través de Amazon.
Lo que no mencionaban era el 15 %, más o menos, que Amazon se llevaría de las ventas que esos distribuidores locales hicieran a través de Marketplace. «Al utilizar esa estrategia —explicaba un informe del Instituto por la Autosuficiencia Local, un centro de investigación y de apoyo que defiende a las comunidades del control de las corporaciones— Amazon sigue con el modelo que ya ha usado con los bienes de consumo: el de posicionarse no solo como el minorista que vende artículos a los organismos públicos, sino como la plataforma a través de la cual sus competidores tienen que llegar a sus compradores. Lo que permite a Amazon, por medio de las comisiones que cobra a los vendedores, recaudar un impuesto privado sobre sus ventas.

Había descubierto cómo hacerlo en un vídeo que había visto en internet, un día que estaba preguntándose cómo ganar algún dinero extra. El servicio se llamaba Logística de Amazon. Les enviabas el artículo, ellos lo guardaban en el almacén y se encargaban de enviárselo al comprador, del servicio al cliente y de las devoluciones. A cambio de un porcentaje, claro. Que Logística de Amazon fuera tan fácil y ahorrara a sus usuarios tantas molestias ayudaba a explicar la magnitud sorprendente que estaba alcanzando: en 2019, tendría más de 600 millones de productos a la venta en cualquier momento y más de tres millones de vendedores. También ayudaba a explicar los problemas que empezaban a surgir: Amazon estaba permitiendo que sus vendedores externos (un tercio de los cuales estaban en China) vendieran una infinidad de productos falsificados, y ropa fabricada en insalubres fábricas de Bangladés a las que otros minoristas habían dejado de recurrir, y juguetes y esterillas de dormir para bebés y otros productos que los reguladores habían declarado no aptos para el consumo.

La nube. Un término tan delicado y etéreo. Evocaba imágenes como la de una pelota trazando un arco hacia un lado del campo de béisbol, o un tranquilo domingo de verano en el campo.
En realidad, la nube era de lo más terrenal y material; la antítesis de la ligereza y la luminiscencia. La nube vivía en los centros de datos, las enormes estructuras sin ventanas que empezaron a proliferar en determinados rincones del paisaje estadounidense a finales del siglo XX a medida que las comunicaciones y la vida comercial se trasladaban al mundo online. Los millones de transacciones, interacciones y actividades que hasta hacía no tanto formaban parte de lo cotidiano —enviar una carta, pagar con un billete, leer un periódico, poner un disco, proyectar una película— habían abandonado su existencia corriente y ubicua para pasar a un terreno oculto casi por completo a la vista. En el interior de los centros de datos estaban los enormes servidores a través de los cuales circulaba todo: las transacciones comerciales, los secretos gubernamentales, las declaraciones de amor. En 2018 estábamos generando 2,5 trillones de bytes de datos cada día, una cantidad que aumentaba a un ritmo tan exponencial que el 90% de los datos del mundo se habían generado únicamente en los dos años anteriores. Cada minuto, de media, el mundo realizaba 2,4 millones de búsquedas en Google, miraba 4,1 millones de vídeos de YouTube y publicaba 47.000 imágenes a Instagram.
Las instalaciones eran casi autosuficientes: un centro de datos de casi 19.000 metros cuadrados y con servidores por valor de 400 millones de dólares necesitaba solo una veintena de ingenieros y técnicos para funcionar. Lo que sí consumían era electricidad y agua, lo primero para que las máquinas funcionaran y lo segundo para enfriarlas.
Y necesitaban medidas de seguridad. Los centros de datos eran los centros neurálgicos de la nación y como tales se los protegía. Las paredes eran el doble de gruesas que las de la mayoría de los edificios y podían resistir vientos de hasta 240 kilómetros por hora. Los bloques de hormigón del suelo podían sostener 1.700 kilos por metro cuadrado. Las máquinas se guardaban en jaulas y estaban protegidas por cortafuegos. Algunos edificios tenían techos de hormigón para poder albergar enormes generadores de reserva. Las instalaciones habrían podido confundirse con refugios antiaéreos lo suficientemente grandes para un pueblo entero de paranoicos.
En teoría, los centros de datos podían instalarse en cualquier lugar en el que en las proximidades hubiera cable de fibra óptica, mucha agua y electricidad barata. En la práctica, se concentraban en un mismo sitio. Había cantidades casi infinitas de transacciones comerciales y comunicaciones humanas metidas en unos pocos edificios situados en unos pocos emplazamientos. Incluso más que en otros aspectos del paisaje digital, en la nube predominaban unos cuantos lugares y unas cuantas compañías, los mejor conectados y con más capacidad. Y la mayor concentración, de largo, era la del norte de Virginia. Desde muy pronto, la zona había acogido a un número desproporcionado de operadores comerciales de internet, atraídos por la concentración de proveedores que trabajaban para el ejército y de empresas de alta tecnología. La región disponía también de una gran cantidad de terreno —las granjas de relieves ondulados se extendían hacia el oeste y el sur del río Potomac en dirección al Piedmont, con los picos de la Blue Ridge asomando en la distancia— y de electricidad barata, por el carbón de los Apalaches. En 1992, un grupo de operadores de internet se reunieron para comer en el Tortilla Factory, en Herndon, Virginia, para tomar una decisión que sellaría el destino de la zona: concentrarían sus redes físicamente en un nuevo punto compartido, para mejorar así el alcance y el valor de sus servicios de cara a los clientes.
Amazon estaba creciendo a tal velocidad que el norte de Virginia se le había quedado pequeño. Necesitaba un nuevo lugar en el que instalar centros de datos en el este de Estados Unidos. Optó por el área metropolitana de Columbus, Ohio.
Columbus no era como el resto de Ohio. Carecía de las raíces industriales de Cleveland, Cincinnati, Akron, Toledo, Dayton y Youngstown. Su economía giraba en torno a la administración estatal, la Universidad Estatal de Ohio, el transporte y la sanidad. En 1960 tenía 470.000 habitantes, muy por detrás de Cincinnati y Cleveland. En aquella época, si creció fue por anexión: a mediados de los cincuenta, la ciudad aprobó una resolución por la que solo llevaría el agua y el alcantarillado a las áreas periféricas que aceptaran anexionarse, y como resultado la ciudad llegó a tener una extensión de más de 577 kilómetros cuadrados, casi tres veces más que Cleveland y Cincinnati.

Amazon, de hecho, estaba ganando tanto dinero y creciendo tan rápido que en septiembre de 2017, cuando la batalla por las líneas eléctricas en el norte de Virginia estaba a punto de resolverse, anunció que abriría una segunda sede en algún lugar de Norteamérica. Iba camino de ocupar más de 45 edificios en Seattle y necesitaba espacio. La nueva sede acogería a 50.000 empleados que ganarían un salario medio de 150.000 dólares. Se beneficiaría de una inversión de un total de 5.000 millones de dólares. Para escoger a la ciudad afortunada, la compañía abriría un proceso de selección para todos los candidatos, un gran reality show nacional, una especie de Operación Triunfo de ciudades compitiendo por hacerse con el cariño del público, o de Amazon en este caso.
Ninguna compañía había hecho jamás nada parecido para escoger dónde establecerse, pero tampoco había habido nunca una compañía como Amazon. Las ventas de la empresa habían aumentado un tercio en 2017; se estaba expandiendo hacia el sector de la salud; había superado el umbral de los 500.000 empleados en todo el mundo, un crecimiento del 66 % en un solo año; su valor de mercado se había quintuplicado en cuatro años, y había superado a Alphabet, de Google, como compañía mejor valorada del mundo, después de Apple. Ese crecimiento desmedido no era solo una señal del éxito de la empresa, sino algo esencial para su propia supervivencia, a ojos de su fundador. «Bezos —señalaría el periodista Charles Duhigg— se niega en redondo a valorar la posibilidad de frenar el crecimiento de la compañía, por temor a que si el ritmo disminuye se pierda lo que más la caracteriza.»30Amazon tenía ya oficinas repartidas por todo el país —había al menos a 1.000 empleados de la compañía en San Francisco, Washington, Nueva York, Boston, Los Ángeles y Austin—, pero su crecimiento exigía una segunda sede con todas las de la ley, y no meros satélites.
Que Amazon hubiera decidido convertir el proceso de selección en un espectáculo en realidad no tenía nada de sorprendente, dado el éxito que estaba teniendo en el ámbito del entretenimiento. En 2018, Amazon se gastaría 4.000 millones de dólares en películas y series de televisión y pronto controlaría un tercio del mercado del vídeo en streaming; el año anterior, se había convertido en la primera plataforma en streaming nominada a un Óscar a la Mejor Película.

Durante años, Amazon se había mantenido notoriamente al margen de la política y la vida pública de Seattle, una ausencia que, cuanto más crecía de tamaño la empresa, más extraña se hacía. No era más que un reflejo de la política libertaria de su fundador, para quien el Gobierno no solo era una traba, sino que era irrelevante. Mike McGinn, el alcalde de Seattle entre 2010 y 2013, no se había reunido con Bezos ni una vez durante su mandato.
Esa falta de compromiso destacaba aún más si se comparaba con Microsoft, que llevaba tiempo colaborando con las escuelas locales e incluso instaba a sus ingenieros a impartir clases de informática. El enfoque de Amazon recordaba al de Bethlehem Steel en sus inicios, cuando a los directivos se les desaconsejaba que participaran en la vida pública para que no se distrajeran de sus obligaciones con la compañía.
La disociación se extendía a la filantropía: era llamativo lo poco que Bezos había donado, en el ámbito local o en cualquier otro. Había hecho algunas donaciones a su alma máter, Princeton; al centro de investigación sobre el cáncer local y al museo de la industria, pero poco más. En total, su familia y él habían donado unos 100 millones de dólares, una décima parte de su patrimonio neto. En abril de 2018, Bezos saltó a los titulares tras decir que su empresa de exploración espacial, Blue Origin, era el mejor destino que podía darle a su dinero. «El único modo que veo de darle uso a una cantidad de recursos financieros tan grande es invirtiendo lo que gano en Amazon en viajes espaciales. En resumidas cuentas, es eso», diría Bezos.
Habían sido pocas las excepciones a su distanciamiento de la política. El año anterior, cuando la lucha por los sin techo había empezado a cobrar fuerza, Amazon había hecho una contribución de 350.000 dólares a la campaña por la alcaldía de Jenny Durkan, una demócrata centrista que contaba también con el apoyo de la cámara de comercio local, y que a la postre se había alzado con la victoria. En 2012, Bezos había apoyado con 2,5 millones de dólares la campaña a favor del matrimonio entre personas del mismo sexo en Washington. Dos años antes, había donado 100.000 dólares a los que se oponían a que se celebrara un referéndum para votar sobre un nuevo impuesto sobre la renta los residentes con más dinero del estado, lo que lo había situado en el lado contrario al del padre de Bill Gates, que había contribuido a liderar la ofensiva a favor del impuesto.

Cuando los primeros centros logísticos de Amazon en Ohio abrieron sus puertas a finales del verano de 2016, Taylor Sappington no pudo evitar fijarse en los lugares en los que la compañía había elegido situarlos. Al igual que los centros de datos, estaban en el área de Columbus, pero en una parte distinta de esa área; no en las urbanizaciones exclusivas del extremo norte, sino las zonas periféricas más humildes del este y del sur. Los emplazamientos, en Obetz y Etna, estaban cerca de la interestatal 270 —la autopista de circunvalación— y también de la interestatal 70, lo que facilitaba el acceso al este y al oeste de la ciudad. Pero ofrecían también otra ventaja: estaban lo bastante cerca de las localidades menos prósperas del sur y el este de Ohio como para que a sus habitantes más desesperados les pareciera asumible realizar el trayecto cada día. En cierto sentido, la compañía había segmentado a sus trabajadores por clases y los había distribuido por todo el mapa: estaban las ciudades de los ingenieros y los desarrolladores de software, las de los centros de datos y las de los almacenes.
Las llamadas a los servicios de emergencia más cercanos no tardaron en llegar. El parque de bomberos número 3 de West Licking, situado a unos cinco kilómetros del almacén de Etna (también llamado CMH1), recibía al principio una llamada al día, pero luego, al acercarse la temporada de Navidad y verse obligados los trabajadores a trabajar hasta sesenta horas a la semana para que las entregas se hicieran a tiempo, pasaron a ser varias por jornada. Las llamadas eran de todo tipo: dificultades para respirar, dolores en el pecho, cortes y fracturas de todas las clases… Algunas eran más graves: un trabajador estuvo de baja tres semanas después de que un objeto pesado cayera de un palé y aterrizara en su pie, y otro se rompió una pierna al quedársele atrapado el pie entre una carretilla retráctil y una barandilla.

«Amazon más que dobla sus beneficios», rezaba el titular de The Wall Street Journal de ese día. La compañía había hecho público un beneficio trimestral récord de 3.560 millones de dólares. Estaba ampliando sus operaciones logísticas para cumplir con su nueva promesa de entregar en un solo día los envíos Prime.
John Hutchison siguió conduciendo. Le quedaban horas de repartos por delante antes de poder tomar la Ruta 33 hacia las colinas; hacia Nelsonville.

Quien más ganaba era Amazon. Sus ventas en el primer trimestre fueron una cuarta parte superiores a las del año anterior, y eso en un momento en el que el total de las ventas al por menor estaba en caída libre. Sus acciones subieron tanto a mediados de abril —más de un 30 %, justo cuando la pandemia se acercaba a su periodo más mortífero— que el patrimonio neto de Jeff Bezos aumentó en 24.000 millones en solo dos meses. A finales de julio, Amazon anunció que sus ganancias se habían doblado en el segundo trimestre y que sus ventas habían aumentado nada menos que el 40 % respecto al año anterior. Al conocerse la noticia, su cotización bursátil se disparó aún más: a principios de septiembre, el crecimiento anual estaba ya en el 84 %, más del doble que los otros gigantes tecnológicos. «En pocas palabras, la COVID-19, en nuestra opinión, le ha inyectado a Amazon la hormona del crecimiento», diría un analista de la industria en un texto dirigido a los inversores.
Para hacer frente al crecimiento del negocio, la compañía sumó, entre enero y octubre, más de 425.000 empleados a sus filas en todo el mundo, con lo que la cifra total de trabajadores no estacionales en Estados Unidos ascendió a los 800.000, y la cifra mundial a más de 1,3 millones, un 50 % más que el año anterior. Solo otras dos compañías podían decir que tenían más trabajadores: Walmart y la Corporación Nacional China de Petróleo (y la estimación que se hacía de los empleados de Amazon ni siquiera incluía los 500.000 conductores que repartían los paquetes). Para que esos trabajadores tuvieran donde trabajar, la empresa se lanzó a comprar y a alquilar a destajo.
El anuncio a mediados de verano de los enormes beneficios de Amazon durante la pandemia llegó el mismo día en que el Departamento de Comercio informó de que la economía de Estados Unidos se había contraído casi un 10 %, el mayor descenso trimestral jamás registrado. En otras palabras: Amazon estaba floreciendo más que nunca en uno de los peores momentos del país. El destino de la compañía y de la nación habían emprendido caminos completamente distintos.
Ese profundo desequilibrio contribuyó en gran medida a las convulsiones políticas del momento. Y al acercarse el final del infausto año de 2020, se hizo evidente que una de las primeras tareas a las que se enfrentaba el recién elegido presidente, Joe Biden, y la administración entrante sería decidir cómo abordar ese desequilibrio. La nación no podía permitirse que siguiera haciéndose más grande.
Incluso mientras la pandemia seguía acelerando la concentración de riqueza y poder en manos de algunas de las compañías más preponderantes, era posible imaginar de qué manera podía ayudar a distribuir la prosperidad y el dinamismo de forma más amplia por todo el país.

A finales de abril, con la crisis de la pandemia contándose ya por meses, el permiso sin sueldo permitido por la compañía estaba a punto de expirar, lo que significaba que el marido de Shayla Melton iba a tener que volver al trabajo si quería conservarlo. Ella también tendría que tomar una decisión al respecto. Hacía poco que había empezado a hacer de chófer para Uber y estaba valorando la posibilidad de seguir con aquello en lugar de volver a Amazon. Parecía más fácil controlar hasta qué punto se exponía al virus en la carretera, con las ventanas abiertas y desinfectando el coche a todas horas, que en el estresante torbellino del almacén. «No estoy segura de querer volver. Al menos con Uber estoy un poco más tranquila.»

…«Mi otro compañero está pensando en ponerse a repartir para Amazon. Todo el mundo está intentando trabajar para Amazon.»
No sabía cómo iba a salir adelante con el sueldo que ofrecían en el almacén, pero tampoco tenía otra opción. «La cosa está muy difícil ahí fuera. Ya no es lo que era. Tengo que cambiar cómo lo estoy haciendo todo.

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Hector lifted a lot of boxes, some weighing more than 20 kilos, and the problem wasn’t so much the weight as the fact that you couldn’t tell, based on its size, if a box was going to weigh a lot or not when you were going to pick it up. Your body and your mind did not know what to expect. He was wearing a hip belt for a while, but he was baking hot. He aggravated the tendonitis in his elbow. According to his Fitbit, he often walked sixteen kilometers per shift; Hector thought the device was broken and he bought a new pedometer, but he told him the same thing. She put on a topical anesthetic cream before going to work, took ibuprofen all night, and when she got home she stood on ice packs, which she also placed on her elbow, and then soaked her feet in ice. Epsom salts. He changed shoes often so that the impact was distributed throughout the sole of the foot. He was making $15.60 an hour, one-fifth of what he made at his previous tech job, and infinitely more than he made while unemployed.
Like all major crises, the global pandemic of 2020 exposed the weak points of the countries that were affected. In the case of the United States, that weak point was the extraordinary inequality that existed between different populations and communities. At first, the coronavirus hit the upper echelons, the prosperous places with a closer relationship with their peers in the rest of the world than with the most abandoned corners of their own neighborhood: Seattle, Boston, San Francisco, Manhattan. But within a few weeks, the disease had reached the less privileged redoubts, as if guided by an accurate instinct that indicated that its place was among the most vulnerable, where it could do the most damage: in the Bronx, where the confirmed cases were twice as high. of chances of being deadly than anywhere else in New York…
Regional inequality was making parts of the country incomprehensible to others: in some, painkillers wreaked havoc; in others, tricks to gain access to elite universities proliferated. It was difficult to design national programs that could be applied in such extremely disparate contexts: in certain places, the housing crisis had to do with deterioration and abandonment, while in others the problem was rising prices and gentrification.
Inequality between regions also worsened inequality within the regions themselves. The more prosperity was concentrated in certain cities, the more it was concentrated in specific segments of those cities, aggravating long-term imbalances or expelling the most disadvantaged altogether. The dystopian elements in cities like San Francisco — homeless people defecating on the sidewalks in a town with $24 salads and one-bedroom apartments with $3,600 rents…

The American decline through Amazon. It is a profound work that deals with central aspects of the current digital economy like a novel.
The book presents a series of chapters about different part of the US, ranging from Seattle to Dayton to Central Pennsylvania, to Baltimore, to Washington, D.C. and suburban Virginia, to metro New York. All of the chapters present a view of late 20th century and early 21st century America and all have in common a focus of the role of Amazon in the current economic and social trajectory of the area profiled in the chapter. Each chapter is a case study in which MacGillis follows the life stories and work careers of a number of parties in the area. We come back to them in subsequent chapters so that the book presents a composite picture of American economic life in the age of Amazon. The timing of the book is interesting. Most of the book covers up through 2019 but not the COVID-19 pandemic, The book was being finalized and edited into 2020, so that there are some references to COVID and there is some sustained treatment of the pandemic in a final chapter.
A good portion of the book covers some well traveled territory in the deindustrialization of America and the hollowing out of the middle class as high paying and protected union jobs evaporated or went overseas and were replaced by temporary work, precarious contractor work, low level service work, big box retail work, and working for Amazon.com. The fall of the middle class from grace is clearly documented. This is part and parcel of the narrative that has dominated the trade books about the US economy since the crash of 2008 and more intensively since the 2016 election.
There were also winners to these changes and it is the usual culprits of the economic elites and the enabling classes of highly educated professionals. These have all gravitated towards large central city complexes on the coasts along with some inland exceptions like Chicago. Life in these cities has been booming for some and good enough for others. Middle size cities and smaller towns have fared worse leading to political divisiveness and two different countries that do not seem to fit together well. Again, this is not new either and fits right in with books based on the outbreak of economic inequality since the Reagan years and the popularity of Springsteen songs.
So is Fulfillment just a rehash bashing of Amazon? No, it is not. To start with, MacGillis brings the story up to date for Amazon and does a nice job explaining the growth of Amazon’s huge expansion of fulfillment centers and its AWS data centers. These two businesses are critical for examining recent developments and also for understanding why Amazon appears to have prospered during COIVID-19. Yes, it is a “winner take all” economy but Amazon made some big bets that served it extremely well as the global pandemic unfolded last year.
The other point to note, and some may disagree, is that Amazon is not the clear villain of this story. The economic trends behind deindustrialization predated the dominance of Amazon. That Amazon figured out how to build its massive supply chain and data behemoth to take advantage of these trends is a fact and hardly a crime. Jobs are jobs, the checks cash, and customers are happy. There is no need to push a strong morality tale. Are there things about Amazon for critics to note? Sure. But Amazon’s role in this story is more mixed. That Amazon’s rise seems associated with middle America’s fall is unfortunate but correlation is not causation and there is lots of blame to go around for US economic woes. As for me, I have shopped at Amazon for a long time and have no apologies to makes, but MacGillis’s book is very good at informing the business logic behind some of Amazon’s business lines, for example in the chapter on Amazon getting small businesses to sell their wares on Amazon’s platform but then competing against these same small businesses. The growth of big business in US history has always featured these dynamics and MacGillis is good at describing them.
Several of the chapters have substantial back stories, for which cites are provided for those interested. The chapters on Baltimore and neighboring industrial plants are especially good. The book is well written and easy to follow. It reads like a journalist account – which it is – and readers wanting more detailed analyses will need to go elsewhere.

Amazon was far from the only force behind the regional disparity. Rival tech giants Google and Facebook had concentrated most of the country’s digital ad revenue in the Bay Area, killing all local press in the process; Among many others, private equity firms based in cities like New York and Boston had made huge profits by taking over companies with branches in small and medium-sized cities across the country, before downsizing or shutting them down altogether.
But Amazon, more than any other company, put a magnifying glass on America’s internal divisions, because it was present everywhere, in so many different ways. Early on, it had promised to be an equalizing force, offering to take its first products—books—to every corner of the country, like a catalog of modern-day department stores. But over time, by multiplying so much, it had segmented the country into several different kinds of places, each with an assigned rank, income, and goals. It had not only changed the national landscape itself, but also the landscape of opportunity in America, of opportunity in America, of what choices Americans had and what they could aspire to do with their lives.
And it was the company that was most prepared, better than any of the other corporate giants, to emerge from the pandemic in an even greater position of dominance. And as the company became more ubiquitous, so did the fissures it had helped create from the start.

Amazon asked Allen to build a 1.6 million square foot headquarters there. He did that and much more. The company came to occupy 750,000 square meters in the city, the majority in the more than 35 buildings located in and around South Lake Union. It was the largest urban corporate campus in the entire United States: a mid-rise, Tetris-like grid of cubes of glass, stainless steel, and aluminum panels, painted reddish to emulate industrial-age brick; what Keith Harris, a Seattle-based civil engineer and critical theorist, called a «high-tech neo-modern ghetto.» internal consumption: Rufus (the Welsh corgi owned by two of the company’s first employees), Dawson (the street where one of the company’s first warehouses was located), and Fiona (the name that was almost given to the Kindle) .
The company allowed employees to bring their dogs to work and more than 6,000 animals were registered for that purpose, so the sidewalks were full of dogs being walked by people with Bluetooth headsets, company credentials and backpacks with the Amazon smiley logo. In one of the buildings, a terrace had been set up on the seventeenth floor with magnificent views like a dog park, with artificial grass and yellow hydrants. On the ground floor of another building there was a cafeteria with food only for dogs.

As in other Midwestern cities, Daytonians fled as soon as the threat of such raids spread: the working class, to Huber Hights, West Carrollton, Miamisburg, and Fairborn; the wealthiest, to Centerville, Oakwood, Kettering, and Beavercreek. By 1990, the city had lost more than a quarter of its population. Of those who remained, 40%—73,000 of 182,000—were black. Now they could spread out beyond the west side if they wanted: entire swaths of the city had been left empty for them.
Despite the decline in population, a critical mass did not entirely disappear. Compared to the long-declining coal and steel cities, Dayton was still primarily an automobile city, the second largest after Detroit, and in the 1990s the United States was still making cars: large vehicles, SUVs, and trucks. who gobbled up the cheap gasoline of the Clinton era. There was the General Motors plant in Moraine and a dozen other plants, scattered throughout the area, of the giant Delphi—associated with General Motors and the successor to Kettering’s Delco—that produced car components.
For years, Amazon had stayed away from Ohio. Building warehouses there would have meant having to apply a sales value tax to the considerable amount of purchases that were generated in the seventh most populous state in the union. Over time, that calculation stopped making sense, just like in other states where the company had also not been established until then. Amazon had built its huge customer base in those states in part on its competitive advantage over traditional retailers, which had to levy a sales tax. But now that customer base had grown so large that it made sense to set up shop in those states and build warehouses there, so they could deliver on the promise of shipping products within two days. That meant having to apply taxes, but only on some of its sales, because, except in a couple of states, the company still did not tax half of the sales made by third parties on its website, which meant that the states stopped entering hundreds of millions of dollars.
The move to Ohio was made all the more exciting by the prospect of receiving a sizeable incentive. For a company that had depleted a state’s coffers with an e-commerce business designed to avoid value-added tax to apply to that same state for tax breaks was certainly bold, but Amazon was not short-sighted. In 2015, the company submitted the proposal for its first two warehouses in the state—the idea was to locate them near Interstate 270 that surrounds Columbus—with the Ohio Development Services Agency and JobsOhio, the nonprofit organization founded in 2011 by Governor John Kasich with the aim of offering incentives for job creation that, according to some calculations, doled out more than 3,000 million dollars a year in subsidies. Amazon had the right man to pitch the proposal: Tony Boetto, who had worked for the state as a «senior tax incentives specialist» ten years earlier.
Between 2011 and 2016, online commerce had doubled, reaching 350,000 million dollars. It had gone from 1% of all retail sales at the turn of the century to 17%, not taking into account the sale of vehicles and gasoline. That meant a lot more cardboard boxes were needed, because online and catalog commerce used seven times more boxes for every dollar spent than brick-and-mortar stores and consumed about half of all corrugated box shipments in the world. retail sector, about 3,800 million square meters of material. Annual production of rebar in the United States had exceeded 35 million tons in 2014 and was still growing steadily at the end of 2017: in December of that year it was 3.6% higher than in December 2016. growing so much the railway transport of «brown paper» to make cardboard was, among other things, giving a new life to the humble freight car in the midst of the fall of other pillars of that type of transport, such as the paper destined for the written press .

There were several striking names among the clients of the new office. The GEO Group, one of the largest private prison managers in the country, signed a $600,000 annual contract with Ballard three months before landing a $110 million deal to run an immigration detention center in Texas.
The Republic of Turkey signed a $1.5 million a year contract with Ballard Partners just days before Turkish President Recep Tayyip Erdoğan’s security guards beat up peaceful protesters in an altercation outside the Turkish embassy in Washington.
And Amazon hired Ballard for $280,000 a year.
David Rubenstein stepped behind the microphone to formally welcome the evening’s guest to the assembled VIPs. It was a moment that had been in the making for a long time—the purchase of the newspaper, the renovation of the house, the vast expansion of lobbying activities—and it had finally arrived: it was his official introduction to Washington.
“As you know, today’s event has attracted enormous attention throughout the area and also throughout the country; lots of media and cameras and so on,” Rubenstein said. And I think it’s because we’re honored to have Jeff Bezos as a special guest.»

All logistics centers were baptized with airport codes. The first warehouse in Baltimore, the one on the Broening Expressway, was named BWI2, after the code for the city’s airport. The one at Sparrows Point was named DCA1, after Reagan Washington National Airport, which was available because the capital didn’t have its own warehouse. Washington was not a warehouse town.

The company was awarded the contract in January 2017. It also managed to modify some key points of the agreement before signing it. The revised terms stated that school districts and public agencies were required to notify Amazon if anyone filed a request for public records in connection with the contract, so that the company could decide whether to veto the disclosure of that information. It was the same discretion that they had demanded from the local administrations with which they negotiated tax subsidies for their warehouses: an explicit insistence against investments of public money being made in a transparent manner.
With the contract in hand, Amazon contacted school districts and local governments to encourage them, under the agreement, to carry out all their purchases through the company. The argument was very simple: there were already many employees who used Amazon, and not a local contract dealer, to make those purchases, so why not make Amazon the official dealer? In this way, those responsible for purchasing could stop worrying about so many expenses being incurred outside the contract. If the contract was with Amazon, there was no longer any problem.
If buyers were reluctant to do without their local distributors, Amazon assured them that they could still use them: they just had to go through Amazon.
What they did not mention was the 15% or so that Amazon would take from the sales that those local distributors made through the Marketplace. «By using this strategy,» explained a report by the Institute for Local Self-Reliance, a research and advocacy center that defends communities from corporate control, «Amazon follows the model it has already used with consumer goods: the to position itself not only as the retailer that sells items to public bodies, but as the platform through which its competitors have to reach their buyers. This allows Amazon, through the commissions it charges sellers, to collect a private tax on its sales.

He had discovered how to do it in a video he had seen on the internet, one day when he was wondering how to earn some extra money. The service was called Fulfillment by Amazon. You sent the item to them, they stored it in the warehouse and took care of shipping it to the buyer, customer service and returns. In exchange for a percentage, of course. That FBA was so easy and saved its users so much hassle helped explain the staggering magnitude it was reaching: by 2019, it would have more than 600 million products for sale at any one time and more than three million sellers. It also helped explain the problems that were beginning to emerge: Amazon was allowing its third-party sellers (a third of whom were in China) to sell a myriad of counterfeit products, and clothes made in unsanitary factories in Bangladesh that other retailers had left behind. resort, and baby toys and sleep mats and other products that regulators had declared unfit for consumption.

Cloud. Such a delicate and ethereal term. It conjured up images like a ball arcing off to the side of the baseball field, or a lazy summer Sunday on the field.
In truth, the cloud was most earthly and material; the antithesis of lightness and luminescence. The cloud lived in data centers, the huge, windowless structures that began to proliferate in certain corners of the American landscape in the late 20th century as communications and commercial life moved online. The millions of transactions, interactions, and activities that until not so long ago were part of everyday life—sending a letter, paying with a bill, reading a newspaper, putting on a record, showing a movie—had abandoned their ordinary and ubiquitous existence to become a terrain almost completely hidden from view. Inside the data centers were the huge servers through which everything circulated: business transactions, government secrets, declarations of love. In 2018 we were generating 2.5 trillion bytes of data every day, an amount that was growing at such an exponential rate that 90% of the world’s data had been generated in just the previous two years. Every minute, on average, the world performed 2.4 million Google searches, watched 4.1 million YouTube videos, and posted 47,000 images to Instagram.
The facilities were almost self-sufficient: a data center of almost 19,000 square meters and with servers worth 400 million dollars needed only twenty engineers and technicians to operate. What they did consume was electricity and water, the former to run the machines and the latter to cool them.
And they needed security measures. Data centers were the nerve centers of the nation and as such were protected. The walls were twice as thick as those of most buildings and could withstand winds of up to 150 miles per hour. The concrete blocks on the floor could support 1,700 kilos per square meter. The machines were kept in cages and protected by firewalls. Some buildings had concrete roofs to accommodate huge standby generators. The facilities could have been mistaken for bomb shelters big enough for a whole town of paranoids.
In theory, data centers could be located anywhere there was fiber-optic cable, plenty of water, and cheap electricity nearby. In practice, they were concentrated in the same place. There were almost endless amounts of business transactions and human communications packed into a few buildings located in a few locations. Even more than other aspects of the digital landscape, the cloud was dominated by a few places and a few companies, the best connected and the most capable. And the largest concentration, by far, was in Northern Virginia. Early on, the area had been home to a disproportionate number of commercial internet operators, attracted by the concentration of providers working for the military and high-tech companies. The region also had plenty of land—the rolling farms stretched west and south of the Potomac River toward the Piedmont, with the peaks of the Blue Ridge looming in the distance—and cheap electricity, for that matter. Appalachian coal. In 1992, a group of Internet operators met for lunch at the Tortilla Factory in Herndon, Virginia, to make a decision that would seal the fate of the area: they would physically concentrate their networks in a new shared point, thus improving the reach and the value of its services to customers.
Amazon was growing so fast that Northern Virginia had outgrown it. It needed a new location for data centers in the eastern United States. He opted for the Columbus, Ohio metropolitan area.
Columbus was not like the rest of Ohio. It lacked the industrial roots of Cleveland, Cincinnati, Akron, Toledo, Dayton, and Youngstown. Its economy revolved around state administration, Ohio State University, transportation, and health care. In 1960 it had a population of 470,000, far behind Cincinnati and Cleveland. At that time, if it grew it was by annexation: in the mid-1950s, the city passed a resolution that it would only bring water and sewage to outlying areas that agreed to annexation, and as a result the city grew to an area of more than 577 square kilometers, almost three times more than Cleveland and Cincinnati.

Amazon, in fact, was making so much money and growing so fast that in September 2017, when the battle for power lines in Northern Virginia was about to be resolved, it announced that it would open a second headquarters somewhere in North America. It was on its way to occupying more than 45 buildings in Seattle and needed space. The new headquarters would house 50,000 employees who would earn an average salary of $150,000. It would benefit from an investment of a total of 5,000 million dollars. To choose the lucky city, the company would open a selection process for all the candidates, a great national reality show, a kind of Operación Triunfo of cities competing to win the affection of the public, or Amazon in this case.
No company had ever done anything like it to choose where to locate, but there had never been a company like Amazon either. The company’s sales had increased by a third in 2017; it was expanding into the health sector; had crossed the threshold of 500,000 employees worldwide, a growth of 66% in a single year; its market value had quintupled in four years, and it had overtaken Google’s Alphabet as the world’s best-valued company after Apple. This excessive growth was not only a sign of the success of the company, but something essential for its own survival, in the eyes of its founder. «Bezos,» journalist Charles Duhigg would point out, «flatly refuses to assess the possibility of slowing down the company’s growth, for fear that if the pace slows down, what characterizes it most will be lost.»30Amazon already had offices spread throughout the world. country—there were at least 1,000 company employees in San Francisco, Washington, New York, Boston, Los Angeles, and Austin—but its growth required a full-fledged second headquarters, not mere satellites.
That Amazon had decided to turn the selection process into a show was not really surprising, given the success it was experiencing in the entertainment arena. In 2018, Amazon would spend $4 billion on movies and TV series and would soon control a third of the streaming video market; the previous year, it had become the first streaming platform to be nominated for an Oscar for Best Picture.

For years, Amazon had remained conspicuously aloof from Seattle politics and public life, an absence that became more bizarre the more the company grew in size. It was nothing more than a reflection of the libertarian policy of its founder, for whom the Government was not only a hindrance, but also irrelevant. Mike McGinn, the mayor of Seattle from 2010 to 2013, had not met Bezos once during his tenure.
That lack of commitment stood out even more when compared to Microsoft, which had long collaborated with local schools and even encouraged its engineers to teach computer science classes. Amazon’s approach was reminiscent of that of Bethlehem Steel in its early days, when managers were discouraged from participating in public life lest they be distracted from their company obligations.
The dissociation extended to philanthropy: It was remarkable how little Bezos had given, locally or otherwise. He had made some donations to his alma mater, Princeton; to the local cancer research center and industry museum, but little else. In total, he and his family had donated about $100 million, a tenth of his net worth. In April 2018, Bezos made headlines after saying that his space exploration company, Blue Origin, was the best use of his money. “The only way I see to put such a large amount of financial resources to use is by investing what I earn from Amazon in space travel. In short, that’s it,» Bezos would say.
There had been few exceptions to his estrangement from his politics. The year before, when the fight for the homeless had begun to gather steam, Amazon had made a $350,000 contribution to the mayoral campaign of Jenny Durkan, a centrist Democrat who also had the support of the local chamber of commerce. , and that in the end he had won the victory. In 2012, Bezos had supported the campaign for same-sex marriage in Washington with $2.5 million. Two years earlier, he had donated $100,000 to those who opposed holding a referendum to vote on a new income tax for the state’s wealthiest residents, which had placed him on the opposite side of Bill’s father. Gates, who had helped lead the push for the tax.

When Amazon’s first fulfillment centers in Ohio opened in late summer 2016, Taylor Sappington couldn’t help but notice where the company had chosen to locate them. Like the data centers, they were in the Columbus area, but in a different part of that area; not in the exclusive housing estates in the far north, but in the more humble outlying areas to the east and south. The sites, at Obetz and Etna, were close to Interstate 270—the bypass highway—and also Interstate 70, providing easy access to the east and west of the city. But they also offered another advantage: they were close enough to the less affluent towns of southern and eastern Ohio that making the commute every day seemed affordable to their most desperate residents. In a sense, the company had segmented its workers by class and distributed them all over the map: there were the cities of engineers and software developers, those of data centers and those of warehouses.
Calls to the nearest emergency services were not long in coming. West Licking Fire Station No. 3, located about three miles from the Etna warehouse (also called CMH1), initially received one call a day, but then, as the Christmas season approached and workers were forced to work until sixty hours a week for deliveries to be made on time, became several per day. The calls were of all kinds: breathing difficulties, chest pains, cuts and fractures of all kinds… Some were more serious: a worker was sick for three weeks after a heavy object fell from a pallet and landed on the ground. on his foot, and another broke his leg when his foot got caught between a reach truck and a railing.

«Amazon More Than Doubles Its Profits,» read the headline in The Wall Street Journal that day. The company had posted a record quarterly profit of $3.56 billion. It was expanding its logistics operations to meet its new promise to deliver Prime shipments within one day.
John Hutchison kept driving. He had hours of deliveries ahead of him before he could take Route 33 into the hills; to Nelsonville.

The biggest winner was Amazon. Its sales in the first quarter were a quarter higher than a year earlier, and that at a time when total retail sales were in free fall. His shares rose so much in mid-April — more than 30%, just as the pandemic was nearing its deadliest — that Jeff Bezos’ net worth rose by $24 billion in just two months. At the end of July, Amazon announced that its profits had doubled in the second quarter and that its sales had increased by no less than 40% compared to the previous year. Upon hearing the news, its stock price soared even higher: at the beginning of September, annual growth was already at 84%, more than double that of the other tech giants. “In a nutshell, COVID-19 has, in our opinion, injected Amazon with growth hormone,” an industry analyst would say in a text addressed to investors.
To cope with business growth, the company added, between January and October, more than 425,000 employees to its ranks around the world, bringing the total number of non-seasonal workers in the United States to 800,000, and the number worldwide to more than 1.3 million, 50% more than the previous year. Only two other companies could say they had more workers: Walmart and the China National Petroleum Corporation (and Amazon’s estimate of employees didn’t even include the 500,000 drivers delivering the packages). In order for these workers to have a place to work, the company began to buy and rent by the piece.
The mid-summer announcement of Amazon’s huge profits during the pandemic came on the same day the Commerce Department reported that the US economy had contracted nearly 10%, the largest quarterly decline ever recorded. In other words: Amazon was flourishing more than ever at one of the worst times in the country. The destiny of the company and the nation had taken completely different paths.
That deep imbalance contributed greatly to the political upheavals of the time. And as the infamous year of 2020 drew to a close, it became clear that one of the first tasks facing newly elected President Joe Biden and the incoming administration would be deciding how to address that imbalance. The nation could not afford to keep getting bigger.
Even as the pandemic continued to accelerate the concentration of wealth and power in the hands of some of the biggest companies, it was possible to imagine how it could help distribute prosperity and dynamism more broadly across the country.

At the end of April, with the pandemic crisis counting for months now, the unpaid leave allowed by the company was about to expire, which meant that Shayla Melton’s husband was going to have to return to work if he wanted to keep it. . She, too, would have to make a decision on that. She had recently started driving for Uber and she was considering the possibility of continuing with that instead of going back to Amazon. It seemed easier to control the extent to which he was exposed to the virus on the road, with the windows open and disinfecting the car at all hours, than in the stressful whirlwind of the warehouse. «I’m not sure I want to go back. At least with Uber I am a little calmer.”

…«My other colleague is thinking of starting to distribute for Amazon. Everyone is trying to work for Amazon.»
She didn’t know how she was going to get by on the salary offered at the store, but she didn’t have a choice either. “Things are very difficult out there. It is no longer what it was. I have to change how I’m doing everything.

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