Mide Lo Que Importa. Cómo Google,Bono Y La Fundación Gates Cambian El Mundo Con OKRs — John Doerr / Measure What Matters. The revolutionary movement behind the explosive growth of Intel, Google, Amazon and Uber. With a foreword by Larry Page, and contributions from Bono and Bill Gates by John E. Doerr

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Este libro es malo.

El primer cuarto del libro es simplemente la adoración del héroe de Silicon Valley, básicamente el autor se jacta de todas las personas geniales con las que ha trabajado y por qué son tan importantes y geniales y seguramente todo lo que sigue debe ser importante porque ha trabajado con personas importantes.
Este libro no es más que un montón de estudios de casos. Como siempre con estos estudios de caso, son extremadamente específicos para las compañías bajo observación y no aprenderá nada de esto que pueda repetir en su propia compañía.
Lo más importante es que el libro no proporciona ninguna prueba de que los OKR fueron lo que realmente llevó a las empresas al éxito. Estas fueron todas las empresas que se enfrentaron a una amenaza existencial y, por lo tanto, la gerencia decidió cuál es la nueva métrica más importante y luego hizo que todos trabajaran largas horas para cumplir con esa métrica. Puede lograrlo con cualquier técnica de gestión.

Además, no hay un solo capítulo que defina en detalle qué son los OKR, cómo se ejecutan en una empresa, qué software se debe usar para guiar la implementación, qué se debe hacer cuando alguien falla sus objetivos, y así sucesivamente. En cambio, en cada estudio de caso encontrará un cuadro naranja que muestra un OKR de muestra que presumiblemente fue tomado de esa compañía en ese momento. Supongo que todo esto es una tontería y está inventado por el autor, pero incluso si no, son tan evidentes y simples, no es necesario ser un gerente o experto para inventarlos. Esto no puede ser lo que llevó a esas compañías al éxito, de ninguna manera, la salsa secreta se encuentra en otro lugar y no se revela en este libro.
Por cierto, si estás en la difícil situación de tratar de encontrar esa cosa mágica que más importa para tu negocio, no leas este libro, a pesar del título de señuelo, este libro no se trata de eso. Claro que puede usar OKR para medir cosas y ser transparente al respecto, pero QUÉ MEDIR aún depende de usted.
Por lo que puedo decir, toda la idea de OKR cabe en una página DIN A4, por lo que diría que este libro no trata sobre cómo usar los OKR, sino que es para celebrar algunas historias de éxito de Silicon Valley.

Y concedido: eso solo puede ser bastante inspirador. Intentaré implementar esto en mis propias empresas, pero necesitaré otro material de lectura para tener éxito con eso. Este libro está simplemente aquí para encender la llama de una hoguera.

Objetivo:
Escribe un libro insoportable sobre cómo establecer metas con un sistema específico

Resultados clave
1. Nunca describa específicamente el sistema.
2. Haga que personas sesgadas entren y hablen sobre cuán grandes son sus compañías, pero no expliquen específicamente qué tuvieron que ver los OKR con su éxito, excepto en lugares poco claros.

En el libro: en mi opinión, el libro tiene dos partes: el primer 90% está lleno de nombres y narraciones, y el último 10% discute los errores comunes, los desafíos y las recomendaciones para establecer OKR.
Dependiendo de dónde se encuentre con OKR, puede disfrutar / beneficiarse de cualquiera de las partes: si solo tiene curiosidad sobre (principalmente) las historias de Silicon Valley o desea inspirarse, le gustará la primera parte. Pero si desea llegar rápidamente al núcleo y saber cómo elaborar sus OKR o mejorar la calidad de los OKR actuales, ¡simplemente vaya al último capítulo!

En el marco: útil y simple, especialmente en entornos de inicio o empresas estructuradas dinámicamente. ¡Es más difícil obtener resultados completos, y más como un plan de gestión de proyectos, si lo está usando aquí y allá para algunos proyectos en una gran empresa!

La operación Crush, la lucha por la supervivencia de una joven corporación Intel, es el tema de nuestra primera historia extendida sobre los OKR. Crush ilustra los cuatro superpoderes OKR: concentración, cooperación, seguimiento y exigencia. Y lo más importante de todo, nos muestra cómo ese sistema de establecimiento de objetivos puede lograr que múltiples departamentos y miles de individuos se encaminen hacia un objetivo común.
Durante mi última etapa en Intel, la empresa se enfrentaba a una amenaza existencial. Bajo la dirección de Andy Grove, los altos directivos replantearon las prioridades de la empresa en cuatro semanas. Los OKR permitieron a Intel ejecutar su plan de batalla con claridad, precisión y a la velocidad de la luz. Toda la plantilla aceleró el ritmo para centrarse al unísono en un objetivo inmenso.

Tal como bien comprendía Steve Jobs, «innovar significa decir no a un millar de cosas». En la mayoría de los casos, el número ideal de OKR estará entre tres y cinco. Es posible que resulte tentador invitar más objetivos a la fiesta, pero suele ser un error. Tener demasiados objetivos puede hacernos perder de vista lo que importa o distraernos por pretender seguir la última tendencia.

Los OKR tienen un potencial tan enorme porque son muy adaptables. No hay dogmas ni una única manera correcta de utilizarlos. Las diferentes organizaciones tienen necesidades fluctuantes en las diversas fases de su ciclo vital. Para alguna de ellas, dar el simple paso de presentar sus objetivos de manera abierta y transparente supone un gran salto adelante. Para otras, tener una planificación constante trimestral puede cambiar las reglas del juego. La decisión sobre qué puntos enfatizar y cómo apropiarte de la herramienta es tuya.

* OKR, siglas de Objectives and Key Results (Objetivos y Resultados Clave). Se trata de un protocolo de colaboración para establecer objetivos en empresas, equipos e individuos. Ahora bien, los OKR no son la panacea. No pueden sustituir al buen juicio, a los líderes fuertes ni a una cultura de empresa creativa. Pero si cuentas con esa base sobre la que cimentarlos, los OKR pueden llevarte a lo más alto.

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This book is bad.

The first quarter of the book is simply silicon valley hero worshipping, basically the author bragging about all the cool people he has worked with and why they are so important and genius and surely everything that follows must be of importance because he has worked with important people.
This book is nothing more than a bunch of case studies. As always with these case studies, they are extremely specific to the companies under observation and you will not learn anything from this that you can repeat in your own company.
Most importantly, the book fails to provide any proof that OKRs were what actually drove the companies to success. These were all companies that were faced with some existential threat and therefore the management decided what is the most important new metric and then made everyone work long hours in order to meet that metric. You can achieve that with any management technique.

Furthermore, there is not a single chapter that defines in detail what OKRs are, how they are implemented in a company, what software should be used to guide the implementation, what should be done when someone fails their objectives, and so on and so forth. Instead, in each case study you will find one orange box that shows a sample OKR that was presumably taken from that company at the time. I assume these are all bullshit and made up by the author, but even if not, they are so glaringly obvious, and simple, you don’t need to be a manager or expert to make them up. These can’t be what drove those companies to success, no way, the secret sauce lies somewhere else and is not revealed in this book.
By the way, if you are in the tough spot of trying to find that magic thing that matters the most for your business to measure, don’t read this book – despite the clickbait title – this book isn’t about that. Sure you can use OKRs to measure things and be transparent about it – but WHAT TO MEASURE is still up to you to figure out.
As far as I can tell, the entire OKR idea fits on one DIN A4 page, so I would say, this book isn’t at all about how to use OKRs, instead it is to celebrate a few lucky silicon valley success stories.

And granted: that alone can be quite inspiring. I will try to implement this in my own companies, but I’ll need some other reading material to succeed with that. This book is merely here to kindle the flame.

Objective:
Write an excruciating book about setting goals with a specific system

Key Results:
1. Never specifically describe the system.
2. Have biased people come in and talk about how great their companies are but not specifically explain what OKRs had to do with their success except in vague platitudes.

On the book: In my view, The book has two parts: the first 90% is full of name dropping and story telling, and the last 10% discusses the common mistakes, challenges, and recommendations for setting OKRs.
Depending on where you are with OKR, you might enjoy/benefit from either part: if you are just curious about (mostly) Silicon Valley stories or want to get inspired, you will like the first part. But if you want to quickly get to the core of it and know how to come up with your OKRs or improve the quality of the current OKRs, just get to the last chapter!

On the framework: useful and simple especially in startup environments or dynamically structured companies. Harder to get full results – and more like a project management plan- if you are using it here and there for some projects in a big company!.

Operation Crush, the struggle for the survival of a young Intel corporation, is the subject of our first extended story about OKRs. Crush illustrates the four OKR super powers: concentration, cooperation, monitoring and demand. And most important of all, it shows us how that goal setting system can make multiple departments and thousands of individuals move towards a common goal.
During my last stage at Intel, the company faced an existential threat. Under the direction of Andy Grove, senior managers rethink the company’s priorities in four weeks. The OKRs allowed Intel to execute its battle plan clearly, accurately and at the speed of light. The entire squad accelerated the pace to focus in unison on a huge goal.

As Steve Jobs understood, «innovating means saying no to a thousand things.» In most cases, the ideal OKR number will be between three and five. It may be tempting to invite more goals to the party, but it is usually a mistake. Having too many goals can make us lose sight of what matters or distract us from trying to follow the latest trend.

OKRs have such enormous potential because they are so adaptable. There are no dogmas or a single correct way to use them. Different organizations have fluctuating needs in the various phases of their life cycle. For some of them, taking the simple step of presenting their objectives in an open and transparent way is a great leap forward. For others, having constant quarterly planning can change the rules of the game. The decision on what points to emphasize and how to appropriate the tool is yours.

* OKR, acronym for Objectives and Key Results. It is a collaboration protocol to establish objectives in companies, teams and individuals. Now, OKRs are not the panacea. They cannot replace good judgment, strong leaders or a creative business culture. But if you have that base on which to base them, OKRs can take you to the top.

5 pensamientos en “Mide Lo Que Importa. Cómo Google,Bono Y La Fundación Gates Cambian El Mundo Con OKRs — John Doerr / Measure What Matters. The revolutionary movement behind the explosive growth of Intel, Google, Amazon and Uber. With a foreword by Larry Page, and contributions from Bono and Bill Gates by John E. Doerr

  1. Bravo, apreciado David: igual que elogiar y recomendar un libro es necesario, porque es un bien precioso, auténtico y duradero, se debe destacar que algunos (bastantes) volúmenes no son más que instrumentos para vender un mensaje, dándoles un supuesto aura pseudointelectual. Parece que este es uno de ellos.

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