20 Filósofos Visitan Su Empresa — Carlos Sandoval / 20 Philosophers Visit Your Company by Carlos Sandoval

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Un original e interesante libro. La oportunidad de conversar con la tradición filosófica sobre estos fenómenos revela que el liderazgo es un hecho universal de la convivencia humana: allí donde exista un grupo humano se presentará el desafío de organizarse, definir propósitos, determinar quién y cómo lo conduce, comunicarse y resolver conflictos. Estos hechos universales son arquetipos —principios arquitectónicos fundamentales— del ser humano, lo que significa que el liderazgo y todo lo que ello implica no se inventó con nuestra época y tampoco morirá con nosotros, pues nuestras organizaciones y nuestra forma de concebir el liderazgo son una manifestación particular e histórica de un fenómeno que nos antecede y nos precede. Estas afinidades revelan que vive en nosotros una cierta concepción filosófica que, aunque no esté racionalmente sistematizada, nos acompaña a la hora de entender el mundo, concebir las relaciones, tomar decisiones, juzgar lo correcto de lo incorrecto, determinar el valor de las opiniones y pensarnos a nosotros mismos. La reflexión de cada filósofo muestra y refiere a uno de los tantos perfiles que presentan las organizaciones, la vida de los equipos y el liderazgo. Sin duda que habitar las organizaciones es estar en medio de los pesados hechos que fascinaban a Hume o de las volubles emociones que desesperaban a Maquiavelo; las organizaciones también presentan su perfil por medio de la perspectiva sistémica y del lenguaje y es claro que el trabajo nos pone en la tensión platónica entre el déficit permanente del presente y el ansiado ideal.

Para Heráclito, la característica fundamental de todo lo real es su permanente cambio y fluir: los hombres cambian todos los días y a todo momento, la naturaleza nos sorprende cada día con su eterno fluir y constante renovación, e incluso las comunidades se transforman por medio de disputas, contactos o desarrollos técnicos. Nada permanece, todo cambia; al decir de Heráclito: «nadie se baña dos veces en el mismo río». Por ello, el principio fundamental y rector de la realidad es la oposición de contrarios, la polaridad entre vida y muerte, justicia e injusticia, felicidad e infelicidad. Es la ley de la lucha de los opuestos, igual para todos los seres y permanente en el tiempo la que produce la permanente transformación: «La guerra es el principio de todas las cosas. En situación de observar el liderazgo organizacional, Heráclito nos preguntaría por tres aspectos de nuestra gestión: capacidad de escuchar, competencia para gestionar los conflictos y capacidad de adaptación. Más allá de las opiniones sobre tus clientes, colaboradores y pares, a Heráclito le interesaría saber si realmente los has escuchado y has logrado comprender el fondo de sus inquietudes y necesidades. De lo contrario caerás en el riesgo de confundir tu opinión con la realidad. Más allá de juzgar la realidad, a Heráclito le gustaría saber si has escuchado y comprendido los patrones que están gobernando los movimientos del entorno social, económico, político, tecnológico y ecológico de tu entorno; de lo contrario es altamente probable que la organización empiece a desajustarse del permanente cambio de la realidad y con ello, caiga en peligro de desaparecer o iniciar su fase de decadencia. Heráclito no está esperando del líder que haga desaparecer el conflicto y transforme la organización en una taza de leche, pues perder el conflicto, el profundo motor del crecimiento sería la muerte de la empresa. Para Heráclito la habilidad del liderazgo es la capacidad de crear un entorno de tensión efectiva, conflicto productivo que permita el desarrollo de la organización. «Odio las reuniones en donde todos están de acuerdo, pues revela que se ha dejado afuera aquello que permite crear valor: la discusión apasionada desde distintas perspectivas que termina por generar una solución poderosa», podría ser un comentario del maestro al observar las aburridas reuniones de consenso.
En la misma línea, la tercera competencia de liderazgo que buscaría Heráclito es la capacidad de adaptación a los cambios. A un líder no le ha de sorprender que los mercados varíen, que la tecnología cambie, que los movimientos sociales planteen nuevos estándares a las empresas o que las regulaciones se modifiquen habitualmente, pues una de sus funciones principales, como líder, es la adaptación y transformación de la organización para mantenerse dentro de un entorno cambiante, inestable y sorpresivo.

Parménides se preocuparía de los aspectos permanentes de nuestro liderazgo. Porque, más allá de los naturales cambios que impone la vida organizacional, se debe atender a la misión, visión y valores de la organización que la hacen seguir siendo la misma a través del tiempo. Más allá de las diferencias entre personas y áreas, conocer qué cultura común viven y expresan en su trabajo cotidiano y que permite decir que estamos en la misma empresa, logramos productos de idéntica calidad o que permite a un cliente reconocernos como parte de una misma organización. La gestión de la identidad en todas sus expresiones es la principal tarea del líder, su marca de cara a clientes, sus valores de cara a colaboradores, sus procesos de cara a los productos. Parménides no niega la importancia del cambio, lo que sí hace ver es la necesidad de asegurar una esencia permanente que cuide la unidad organizacional.
La segunda observación de Parménides sería saber si contamos con capacidad para pensar en forma estratégica y racional. Sería lamentable un líder que es llevado a actuar por las meras opiniones o las percepciones confusas de la realidad.

Los Pitagóricos estarían primero que nada interesados en observar cuáles son los patrones de vida o uso del tiempo en los equipos de trabajo, pues ello sería un claro indicio de la calidad y desempeño de los mismos: cuánto tiempo se dedica a pensar, a ejecutar, a controlar, pues de algún modo el alma de los seres humanos se transforma según las maneras y proporciones en que ellos organizan su vida.
Una segunda preocupación sería saber si se cuenta con adecuados instrumentos de medición para cuantificar la realidad de la empresa: ¿medimos clima, calidad, productividad, satisfacción del cliente? Pues es necesario recordar que el único conocimiento de calidad y útil para la adecuada toma de decisiones, son los números y no las opiniones.
Finalmente, los pitagóricos estarían interesados en saber cuál es la proporción que el estilo de liderazgo dedica a sus respectivas labores: cuánto a personas, cuánto a resultados, cuánto a aprendizaje.

El arte de preguntar. Ese es el legado de Sócrates para ayudar a que los otros encuentren la verdad en su interior, con la fuerza suficiente que los motive a actuar. Sócrates es sin duda el padre del coaching con sus tres movimientos básicos:
• preguntar para que la persona reconozca su ignorancia y se abra a la búsqueda del sentido;
• preguntar para que la persona encuentre el sentido al interior de sí mismo en un viaje de reflexión capaz de derribar mitos, prejuicios y creencias, y
• preguntar para encender la hoguera de la voluntad que lleve a los hombres a actuar en consecuencia.
En palabras de Sócrates, el coaching se llamaba «mayéutica», el término que designaba en Atenas el oficio de la partera que asistía a las mujeres en el alumbramiento. A semejanza del proceso de nacimiento, la verdad viene de adentro hacia afuera, después de un proceso de creación interior.

Cinco aforismos atribuidos a Protágoras resumen la actitud desafiante hacia la verdad de los sofistas:
• Nada es.
• Si algo fuese no podría ser conocido.
• Si algo fuese conocido no podría ser comunicado.
• Si algo pudiese ser comunicado no podría ser comprendido.
• El hombre es la medida de todas las cosas.
Estas cinco sentencias niegan la existencia de un ser absoluto, permanente y trascendente. Cuestionan la posibilidad de que la razón humana tenga acceso al conocimiento objetivo, y dudan también de que la comunicación entre los hombres se funde en la comprensión plena. Entonces, si no hay verdad, conocimiento ni plena comunicación… ¿qué se puede decir? Es posible afirmar que cada individuo o cada grupo tiene su propia forma de ver el mundo, que la comunicación se define por la capacidad de convencer y no de revelar la verdad y que el entendimiento mutuo no es un dato seguro, sino que es resultado de un gran esfuerzo de comprensión.

Aristóteles sobre organizaciones dice relación con su concepción de la causalidad. Para este filósofo, todo ente (todo ser) se genera por la concurrencia de cuatro causas. Para que algo llegue a ser, se requiere la presencia de la causa formal (¿qué es eso?), la causa final (¿para qué es?), la causa material (¿de qué está hecho?) y la causa agente (¿quién lo hizo?). Aristóteles podría sugerir que: «La infelicidad y resignación que se ve en el mundo de las organizaciones tiene que ver con no mantener una relación de reciprocidad con lo que se hace, con sentir que algo del propio ser se va en la organización; pero juzgar que la vida organizacional no transforma el propio ser, no lo lleva a la realización de su finalidad».

Para Maquiavelo la característica fundamental de los seres humanos es la inestabilidad: las personas son cambiantes en sus deseos y preferencias, quieren algo un día y otra cosa al siguiente, prometen fidelidad en tiempos de bonanza y la rompen en momentos de restricción, y convierten lo que se les da hoy en la línea de base para desear y buscar más. Dada esta volubilidad, es una verdadera estupidez fundar el poder en la popularidad, pues los hombres son como la rueda de la fortuna: nunca se puede prever cuál será su comportamiento futuro. Por eso, es necesario fundar el poder en otro cimiento: la fuerza propia, la virtú. Maquiavelo pediría unos minutos para una recomendación final: «Veo que su intención no es solo tener y aumentar su poder, sino también consolidar su equipo y su organización. Es posible que usted tenga una finalidad trascendente legítima y loable. En tal caso, es necesario dar algunos pasos más allá de la virtú personal: transformar la prudencia, la fuerza propia y el dominio subjetivo en instituciones, políticas y mecanismos. Así será posible conducir los naturales conflictos de los seres humanos por vías ordenadas y pacíficas».

La preocupación de Hobbes sería saber si el líder tiene la valentía de hacer uso de la fuerza y las normas para cumplir y hacer cumplir las condiciones de justicia que el funcionamiento organizacional requiere. Un líder sin valor para ejercer su responsabilidad promueve con sus actos el regreso a un estado de naturaleza que termina por arruinar la organización. No es aceptable un líder que no se atreve a tomar la decisión correcta, a aplicar la norma sin importar lo impopular que sea, a hacer uso de la fuerza organizacional para retornar a las personas al correcto comportamiento.
La organización es, en la filosofía de Hobbes, una creación humana que solo cobra sentido en la medida en que entrega a sus miembros mayores niveles de seguridad. Un aspecto clave de la filosofía de Hobbes es el contrato o pacto social. En este sentido, una pieza clave para mantener la vida organizacional es que las personas cumplan sus promesas. Un equipo sano es aquel que cumple lo que promete y cuyo líder promete, y a su vez cumple y exige la realización de la red de promesas y compromisos, pues la debilidad de la palabra empeñada es un primer síntoma de la decadencia que, al final, conduce a la guerra de «todos contra todos». Es claro que los hombres, a través de nuestra razón, somos capaces de evaluar el beneficio de cumplir compromisos y reglas. Pero también es claro que los deseos humanos nos traicionan, y que lo que antes se prometió no necesariamente será cumplido, por ello es indispensable que la autoridad juegue el rol de asegurar el cumplimiento de las promesas y compromisos contraídos.

La libertad es para Kant la posibilidad de someterse al deber racional. Dentro de este marco, el filósofo alemán identifica tres formas de someter su acción a principios de la razón:
• Las máximas, que son puntos de vista subjetivos y personales que cualquier persona puede adoptar para guiar su vida, aceptando que puedan existir diferentes puntos de vista legítimos para otros. Por ejemplo, tener la máxima de levantarse temprano para aprovechar el día (cosa que hizo Kant regular y puntualmente durante toda su vida).
• Los imperativos hipotéticos, que están orientados a un fin determinado, pero pueden tener validez general: «ahorra para tener dinero», «estudia para que tengas buenos resultados», «da para que te den».
• El imperativo categórico, un principio racional que señala cómo se debe actuar en la vida, más allá de todo interés, deseo o impulso. Este imperativo es la posibilidad de regir la voluntad, y por tanto la acción, por principios morales que se imponen como universales para todo ser humano. La libertad entonces no consiste en hacer lo que quiero o lo que deseo, sino en actuar en función de adecuar el comportamiento al deber universal.
Entonces, en su hipotética visita, Kant preguntaría por los valores y principios que guían la acción organizacional y por el modo en que se garantiza que los comportamientos se ajusten a dichos valores.
Asimismo, se preocuparía de saber si somos capaces de resistir la ética del «siempre se ha hecho así» o «si todos lo hacen», y adecuarla a lo que se debe. Porque es evidente que el mercado, la competencia y las ganas de cumplir las metas pueden despertar el deseo de realizar acciones no del todo buenas; sin embargo, lo que nos distingue como seres humanos es la posibilidad de elegir cómo actuar.

Resumiendo

• Liderar dice relación con articular personas, recursos y conocimientos para alcanzar propósitos. En este sentido, el liderazgo requiere desarrollar competencias para operar en forma efectiva en los tres dominios de la realidad. Sobre las personas se levantan los temas de las emociones, las motivaciones, la confianza, la resolución de conflictos, la coordinación, el aprendizaje; sobre los recursos se impone el lenguaje de la objetividad, la medición, la relación costo/ beneficio y otras, y sobre el conocimiento los aspectos de la veracidad, lo correcto, las metodologías para contar con información certera, la buena toma de decisiones y el monitoreo del devenir organizacional. Usando los conceptos de Aristóteles, el líder es la causa agente que tiene por propósito reunir la finalidad, los recursos, las personas y todo lo necesario para la creación de una obra: liderar es articular.
• Liderar está directamente relacionado con una voluntad práctica de poder —con la ambición y las ganas en sentido coloquial— para formar equipos que permitan conquistar una finalidad u objetivo. La buena convivencia, la confianza, las formas de comunicación e interrelación entre las personas adquieren sentido desde el proyecto futuro que guía la construcción del equipo o la empresa.
• Asimismo, las organizaciones están inmersas en un entorno, en un sistema dinámico y cambiante que impone al liderazgo retos particulares como adaptarse a los cambios, leer adecuadamente las tendencias que modelan el futuro, responder a necesidades de comunidades y grupos interés que interactúan con su organización, cumplir las normas de convivencia social que se ha dado la comunidad.
• Dada la importancia que juega la coordinación en el logro de los objetivos, la comunicación se transforma en un punto clave para entender la efectividad y el bienestar organizacional. Así, el liderazgo puede ser entendido como el director de orquesta del conjunto de conversaciones estratégicas, ejecutivas, relacionales y analíticas que permiten el logro de los objetivos. Con las palabras construimos el relato del futuro, la descripción del presente, negociamos, decidimos, retroalimentamos, reconocemos, decretamos el éxito o el fracaso. En medio de la vida organizacional el lenguaje se despliega en su función práctica, así como en medio de las artes se despliega en su función estética y en la privacidad de la intimidad en su realidad psicológica. Siguiendo el espíritu de la filosofía del lenguaje diremos que liderar es crear las redes de conversaciones de contextos, posibilidades y acción para hacer que las cosas pasen.
• Finalmente, quisiera destacar el indisoluble vínculo entre la vida organizacional y el desarrollo personal, ya que es en medio de las organizaciones que las personas nacemos, nos educamos, crecemos, trabajamos y morimos. Es en este espacio en donde se descubren, desarrollan y despliegan nuestras principales fortalezas, donde descubrimos nuestras debilidades, donde debemos desarrollar la humildad para aprender y la tolerancia para no descarrilarnos. Es una división absurda y perjudicial para el desarrollo humano separar la vida privada como el lugar de realización y el espacio laboral como el del sacrificio o paréntesis necesario para volver al yo.

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An original and interesting book. The opportunity to converse with the philosophical tradition about these phenomena reveals that leadership is a universal fact of human coexistence: wherever a human group exists, the challenge of organizing, defining purposes, determining who and how to conduct it, communicating and resolving will arise. conflicts These universal facts are archetypes – fundamental architectural principles – of the human being, which means that leadership and everything that it implies was not invented with our epoch and will not die with us either, because our organizations and our way of conceiving leadership are a particular and historical manifestation of a phenomenon that precedes and precedes us. These affinities reveal that a certain philosophical conception lives in us, although it is not systematically rationalized, it accompanies us when it comes to understanding the world, conceiving relationships, making decisions, judging right from wrong, determining the value of opinions and opinions. think of ourselves The reflection of each philosopher shows and refers to one of the many profiles presented by the organizations, the life of the teams and the leadership. Without a doubt, to live in organizations is to be in the middle of the heavy events that fascinated Hume or the fickle emotions that despaired of Machiavelli; organizations also present their profile through the systemic perspective and language and it is clear that the work puts us in the platonic tension between the permanent deficit of the present and the desired ideal.

For Heraclitus, the fundamental characteristic of everything real is its permanent change and flow: men change every day and every moment, nature surprises us every day with its eternal flow and constant renewal, and even communities are transformed by means of disputes, contacts or technical developments. Nothing remains, everything changes; in the words of Heraclitus: «nobody bathes twice in the same river». Therefore, the fundamental and guiding principle of reality is the opposition of opposites, the polarity between life and death, justice and injustice, happiness and unhappiness. It is the law of the struggle of opposites, the same for all beings and permanent in time that produces the permanent transformation: «War is the beginning of all things. In a situation of observing organizational leadership, Heraclitus would ask us about three aspects of our management: ability to listen, competence to manage conflicts and ability to adapt. Beyond the opinions on your clients, collaborators and peers, Heraclitus would be interested to know if you have really heard them and have managed to understand the background of their concerns and needs. Otherwise you will fall into the risk of confusing your opinion with reality. Beyond judging reality, Heraclitus would like to know if you have listened to and understood the patterns that are governing the movements of the social, economic, political, technological and ecological environment of your environment; otherwise, it is highly probable that the organization will begin to disengage from the permanent change of reality and, in this way, fall into danger of disappearing or beginning its phase of decadence. Heraclitus is not waiting for the leader to make the conflict disappear and transform the organization into a cup of milk, because losing the conflict, the deep engine of growth would be the death of the company. For Heraclitus the ability of leadership is the ability to create an environment of effective tension, productive conflict that allows the development of the organization. «I hate the meetings where everyone agrees, because it reveals that what has been left out is what creates value: the passionate discussion from different perspectives that ends up generating a powerful solution» could be a comment from the teacher when observing the boring meetings of consensus.
In the same vein, the third leadership competence that Heraclitus would seek is the ability to adapt to changes. A leader should not be surprised that markets vary, that technology changes, that social movements raise new standards for companies or that regulations are habitually modified, since one of their main functions, as a leader, is the adaptation and transformation of the organization to stay within a changing, unstable and surprising environment.

Parmenides would worry about the permanent aspects of our leadership. Because, beyond the natural changes imposed by organizational life, we must pay attention to the mission, vision and values of the organization that make it remain the same over time. Beyond the differences between people and areas, know what common culture they live and express in their daily work and that allows to say that we are in the same company, we achieve products of identical quality or that allows a client to recognize us as part of the same organization . The management of the identity in all its expressions is the main task of the leader, its brand in the face of customers, its values in the face of collaborators, its processes with a view to the products. Parmenides does not deny the importance of change, what he does see is the need to ensure a permanent essence that takes care of organizational unity.
The second observation of Parmenides would be to know if we have the capacity to think strategically and rationally. It would be unfortunate for a leader who is led to act by mere opinions or confused perceptions of reality.

The Pythagoreans would be first of all interested in observing the patterns of life or use of time in the work teams, as this would be a clear indication of the quality and performance of the same: how much time is spent thinking, executing, to control, because in some way the soul of human beings is transformed according to the ways and proportions in which they organize their lives.
A second concern would be to know if there are adequate measuring instruments to quantify the reality of the company: do we measure climate, quality, productivity, customer satisfaction? Well it is necessary to remember that the only quality knowledge and useful for the proper decision making, are the numbers and not the opinions.
Finally, the Pythagoreans would be interested in knowing the proportion that the style of leadership devotes to their respective tasks: how much to people, how much to results, how much to learning.

The art of asking. That is the legacy of Socrates to help others find the truth inside them, with enough force to motivate them to act. Socrates is undoubtedly the father of coaching with his three basic movements:
• ask for the person to recognize his ignorance and open himself to the search for meaning;
• ask for the person to find meaning within himself on a journey of reflection capable of breaking down myths, prejudices and beliefs, and
• Ask to light the bonfire of the will that leads men to act accordingly.
In the words of Socrates, the coaching was called «maieutic», the term that designated in Athens the office of the midwife who assisted the women in the delivery. Like the process of birth, truth comes from the inside out, after a process of inner creation.

Five aphorisms attributed to Protagoras summarize the defiant attitude towards the truth of the Sophists:
• Nothing is.
• If something were, it could not be known.
• If something was known it could not be communicated.
• If something could be communicated it could not be understood.
• Man is the measure of all things.
These five sentences deny the existence of an absolute, permanent and transcendent being. They question the possibility that human reason has access to objective knowledge, and they also doubt that communication between men is based on full understanding. Then, if there is no truth, knowledge or full communication … what can be said? It is possible to affirm that each individual or each group has its own way of seeing the world, that communication is defined by the ability to convince and not to reveal the truth and that mutual understanding is not a safe fact, but is the result of a great effort of understanding.

Aristotle on organizations is related to his conception of causality. For this philosopher, all being (all being) is generated by the concurrence of four causes. For something to become, the presence of the formal cause is required (what is that?), The final cause (what is it for?), The material cause (what is it made of?) And the agent cause ( who did it?). Aristotle could suggest that: «The unhappiness and resignation that is seen in the world of organizations has to do with not maintaining a relationship of reciprocity with what is done, with feeling that something of one’s being is going away in the organization; but to judge that organizational life does not transform one’s own being, does not lead to the realization of its purpose”.

In reference to Machiavelli, the fundamental characteristic of human beings is instability: people are changing in their desires and preferences, they want something one day and another thing the next, they promise fidelity in times of bonanza and they break it in moments of restriction, and convert what They are given today at the baseline to want and look for more. Given this volubility, it is a real stupidity to found power in popularity, because men are like the wheel of fortune: you can never foresee what your future behavior will be. Therefore, it is necessary to found the power in another foundation: the own strength, the virtu. Machiavelli would ask for a few minutes for a final recommendation: «I see that his intention is not only to have and increase his power, but also to consolidate his team and his organization. It is possible that you have a legitimate and praiseworthy transcendent purpose. In such a case, it is necessary to take some steps beyond the personal virtu: to transform prudence, self-strength and subjective domination into institutions, policies and mechanisms. Thus it will be possible to lead the natural conflicts of human beings in orderly and peaceful ways ».

Hobbes’ concern would be to know if the leader has the courage to use force and the rules to comply with and enforce the conditions of justice that organizational functioning requires. A leader without courage to exercise his responsibility promotes with his acts the return to a state of nature that ends up ruining the organization. It is not acceptable for a leader who does not dare to make the right decision, to apply the rule regardless of how unpopular it is, to make use of organizational force to return people to the correct behavior.
The organization is, in the philosophy of Hobbes, a human creation that only makes sense to the extent that it gives its members higher levels of security. A key aspect of Hobbes’s philosophy is the contract or social pact. In this sense, a key piece to maintain organizational life is that people fulfill their promises. A healthy team is one that fulfills what it promises and whose leader promises, and in turn fulfills and demands the realization of the network of promises and commitments, because the weakness of the word committed is a first symptom of the decline that, in the end, leads to the war of «all against all.» It is clear that men, through our reason, are able to evaluate the benefit of fulfilling commitments and rules. But it is also clear that human desires betray us, and that what was promised before will not necessarily be fulfilled, so it is essential that the authority plays the role of ensuring compliance with the promises and commitments made.

Freedom is for Kant the possibility of submitting to rational duty. Within this framework, the German philosopher identifies three ways to submit his action to the principles of reason:
• The maxims, which are subjective and personal points of view that any person can adopt to guide their life, accepting that there may be different legitimate points of view for others. For example, having the maximum of getting up early to take advantage of the day (which Kant did regularly and punctually throughout his life).
• The hypothetical imperatives, which are oriented to a specific purpose, but can have general validity: «save to have money», «study so that you have good results», «give so that they give you».
• The categorical imperative, a rational principle that points out how to act in life, beyond all interest, desire or impulse. This imperative is the possibility of governing the will, and therefore the action, by moral principles that are imposed as universal for every human being. Freedom then does not consist in doing what I want or what I want, but in acting in function of adapting the behavior to universal duty.
Then, in his hypothetical visit, Kant would ask about the values and principles that guide the organizational action and the way in which it is guaranteed that the behaviors conform to these values.
Likewise, he would be concerned to know if we are capable of resisting the ethics of «always done like this» or «if everyone does it», and adapt it to what is due. Because it is evident that the market, the competition and the desire to fulfill the goals can awaken the desire to perform actions not entirely good; However, what distinguishes us as human beings is the possibility of choosing how to act.

Summarizing

• Leading says relationship with articulating people, resources and knowledge to achieve purposes. In this sense, leadership requires developing competencies to operate effectively in the three domains of reality. The subjects of emotions, motivations, confidence, conflict resolution, coordination, learning are raised on people; on resources, the language of objectivity, measurement, cost / benefit and others is imposed, and on knowledge aspects of truthfulness, correctness, methodologies to have accurate information, good decision-making and monitoring of organizational evolution. Using the concepts of Aristotle, the leader is the agent cause that aims to gather the purpose, resources, people and everything necessary for the creation of a work: to lead is to articulate.
• Leading is directly related to a practical will to power -with ambition and enthusiasm in a colloquial sense- to form teams that allow conquering a purpose or objective. Good coexistence, trust, forms of communication and interrelation between people acquire meaning from the future project that guides the construction of the team or the company.
• Likewise, organizations are immersed in an environment, in a dynamic and changing system that imposes particular challenges on the leadership, such as adapting to changes, adequately reading the trends that shape the future, responding to the needs of communities and interest groups that interact with their organization, comply with the rules of social coexistence that the community has given.
• Given the importance of coordination in the achievement of objectives, communication becomes a key point to understand organizational effectiveness and well-being. Thus, the leadership can be understood as the conductor of the set of strategic, executive, relational and analytical conversations that allow the achievement of the objectives. With the words we build the story of the future, the description of the present, we negotiate, we decide, we feed back, we recognize, we declare success or failure. In the midst of organizational life, language unfolds in its practical function, just as in the middle of the arts it unfolds in its aesthetic function and in the privacy of intimacy in its psychological reality. Following the spirit of the philosophy of language we will say that to lead is to create the networks of conversations of contexts, possibilities and action to make things happen.
• Finally, I would like to highlight the indissoluble link between organizational life and personal development, since it is in the midst of organizations that people are born, educated, grow, work and die. It is in this space where our main strengths are discovered, developed and deployed, where we discover our weaknesses, where we must develop the humility to learn and the tolerance to not derail ourselves. It is an absurd and harmful division for human development to separate private life as the place of realization and the working space as the sacrifice or parenthesis necessary to return to the self.

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