Historia De La Incompetencia Militar — Geoffrey Regan / Someone Had Blundered … A Historical Survey of Military Incompetence by Geoffrey Regan

Lo grandioso de este libro es como el historiador británico decide escribir acerca de temas que no es usual que se escriban. Por lo menos desde el punto de vista del vencedor. Toda una serie de errores en diferentes conflictos. Incluyendo ambas guerras mundiales. Son las cosas que deben saberse, los errores, aunque sea del bando vencedor. Para los que gustan de la historia no convencional.
¿Qué le ha pasado a una batalla por perderse? Más a menudo que la simple lógica o la suerte, o incluso la superioridad del bando ganador, es una miríada de circunstancias que surgen de errores, errores, errores o simplemente una incompetencia. La guerra es la provincia de los errores, pero algunos generales y líderes políticos son más propensos a cometer errores que otros, y los resultados de su fracaso / ineptitud pueden ser catastróficos.
En Alguien ha cometido un error, Geoffrey Regan proporciona un análisis exhaustivo de los diversos grados de fracaso militar. Los temas generales explorados incluyen a los comandantes de campo ineptos, personal del ejército malintencionado y políticos entrometidos. También se ofrecen varios análisis a lo largo de un capítulo, incluso en profundidad en la desastrosa expedición de Braddock contra Ft. Duquesne, la Guerra Hispanoamericana, la Guerra del Rif y la Crisis de Suez de 1956. En general, las secciones de tidbit son más interesantes que los análisis de longitud de capítulo, llenos de anécdotas y hechos interesantes; Me encantó aprender acerca de la fuerza británica que lucha contra los Ashanti que fueron masacrados después de empacar galletas en lugar de balas en sus cajas de municiones, o el comandante español en el Rif que intentó “reunir” a sus tropas gritando que “¡Viene el cochero!” Hay un enfoque excesivo en la historia militar británica, pero es comprensible teniendo en cuenta la nacionalidad del autor. En todo momento, Regan muestra cómo se puede amplificar prácticamente cualquier deficiencia a nivel individual o cultural; desde los generales enfermándose, indecisos o literalmente locos en el frente de batalla, a la superstición entre los soldados, a la mala comunicación, al mal terreno, a las infames peleas que tienen ramificaciones históricas, a las batallas lanzadas a través de la frustración o el pique. Sin embargo, con la misma frecuencia, la ineptitud en las filas, por parte de los planificadores militares que son miopes o demasiado conservadores, y la intromisión política en los asuntos militares (Winston Churchill parece ser un objetivo particular del desprecio de Regan aquí) es responsable del desastre, y Regan asume ellos a la tarea también. Los análisis de la duración del capítulo permiten a Regan mostrar cómo todo lo anterior puede contribuir a un desastre militar.
El único defecto importante es que parte de la información está desactualizada, pero en general sigue siendo un análisis magistral de la historia militar y de lo que puede salir mal en tiempos de guerra. Muy recomendable; bien escrito y detallado para los aficionados a la historia de interés, pero también accesible para la mayoría de los lectores casuales.

La confianza pública en los mandos del ejército se mantuvo, tras las numerosas meteduras de pata de la época victoriana, intacta. Sin embargo, los horrores de la guerra de trincheras entre 1914-1918 y la lista de víctimas, que prácticamente no respetó ni un solo hogar en el Reino Unido, hizo que la atención pública se concentrara en la incapacidad del alto mando. Tras 1918 se puso de moda pensar que los generales se habían mostrado estúpidos e incompetentes y, a resultas de ello, se prestó mucha mayor atención a la capacidad física y mental de los comandantes militares, habida cuenta de que las presiones de la guerra moderna les imponían tensiones.
En el siglo XX, el concepto de «guerra total» ha relegado al comandante individual al papel de una mera pieza particular, aunque crucial, en un gigantesco rompecabezas, cuyas partes son infinitamente variadas. Los obreros agrícolas e industriales se convierten en soldados que ocupan la primera línea del frente en la guerra total, y lo mismo sucede con los marineros mercantes, los mineros del carbón, los médicos, los trabajadores del transporte, los sastres y tantos otros que resultaría imposible enumerar. ¿Los fracasos militares deben achacarse justamente a tales hombres? Probablemente quienes están fallando en última instancia al combatiente en el «encarnizado final de la guerra», por no asegurarse de que no les falte nada esencial, son los encargados de organizar y planificar la totalidad del esfuerzo bélico nacional. Un mariscal de campo, el vizconde Slim, señaló una vez que «no hay regimientos malos, sino únicamente malos oficiales».

Aun la noción de «valor» ha variado a lo largo de los siglos, para acomodarse a situaciones que los guerreros antiguos o medievales no experimentaron. Aunque siempre se ha distinguido entre el valor físico y el moral, habría sido más difícil explicar tal cosa a un caballero medieval que a un soldado moderno. Los escritores medievales se interesaron mucho por definir «valor». Para santo Tomás de Aquino el valor consistía en la firmeza de espíritu en el cumplimiento del deber. Tal virtud hacía a un hombre intrépido frente a cualquier peligro, pero con una condición: que careciera de imprudencia o temeridad.
Hay veces en que el exceso de valor personal es tan dañino como su escasez. El duque de Wellington declaró una vez que «nada hay tan estúpido en la tierra como un oficial intrépido».
El papel de los mandos militares ha cambiado mucho desde que los atenienses emprendieron su expedición a Siracusa en el año 413 antes de nuestra era. Durante mucho tiempo el derecho a mandar dependió de la posesión de virtudes guerreras que a menudo se reflejaban en el apelativo con el que se conocía a tales hombres, como los guerreros medievales Ricardo Corazón de León, Juan sin Miedo o Boleslav el Valiente. Tales hombres, ellos mismos diestros guerreros, se adentraban en el corazón del combate e inspiraban a sus hombres con su ejemplo personal. No obstante, poco a poco este tipo de oficial se encontró con que las exigencias cada vez más complejas de la guerra requerían una visión global de la batalla mejor que la que podía obtenerse desde primera línea. Por consiguiente, el jefe empezó a situarse en la retaguardia del ejército, a ser posible en una colina o altozano adecuado, y frecuentemente a mandar también las tropas de reserva.
En la actualidad, los jefes militares han de poseer nuevas destrezas, muy alejadas de las propias de los comandantes de los guerreros medievales. Han de estar en condiciones de dirigir no sólo combatientes, sino también todo lo que se requiere para mantener a un hombre en el frente y aprovisionarlo de alimentos, vestimenta, cobijo, atenciones médicas y transporte. Como señaló Dixon, las crisis solían darse precisamente al habérselas con los diferentes papeles que presupone el alto mando, papeles a menudo incompatibles entre sí. En un momento dado al jefe se le pide que sea un líder heroico, que insufle valor, lealtad y sentido del deber a quienes le rodean, y poco después ha de vérselas con un problema propio de un tecnócrata o un gestor militar. Así las cosas, no debe sorprendernos que un jefe militar sucumba a veces al «ruido» presente en el sistema. O lo que es lo mismo, que sus juicios resulten afectados por las interferencias procedentes de fuentes internas y externas. Habida cuenta que muchas decisiones militares deben tomarse bajo condiciones de fuerte tensión.

Clausewitz calificó a la guerra de «reino de la incertidumbre», de ahí que competa a todo jefe militar reducirla tanto como pueda antes de enfrentar a sus tropas con el enemigo. Se puede aprender mucho de las operaciones de reconocimiento y del trabajo de información y espionaje, pero aun en ese caso el comandante debe recordar que sigue ignorando mucho más de lo que sabe. La incertidumbre debiera evitar que el comandante se confíe en exceso, que subestime al enemigo o que lance a sus tropas al combate de forma impetuosa. No obstante, en la historia militar abundan tanto los ejemplos de exceso de confianza que resulta difícil elegir. La confianza del jefe en su propia aptitud y en la de sus subordinados hizo que se eclipsaran las razones más que reales que desaconsejaban buscar apresuradamente el combate. En ambos casos el resultado fue desastroso.
Un jefe militar que subestima a su enemigo se regala a sí mismo una triple dificultad. Además del enemigo real con el que ha de habérselas, para el que no dispondrá de la preparación adecuada, tendrá que enfrentarse al enemigo que ha imaginado y para el que sí se ha preparado, así como a la resistencia de aquellos miembros de su estado mayor y oficiales inferiores que no compartan sus puntos de vista. La incompetencia en este caso suele provenir de la categorización de las personas en términos de estereotipos, algo que, aunque quizá sea un error común en la vida cotidiana, resulta totalmente inaceptable en un militar que necesita disponer de información precisa acerca de su enemigo si quiere prepararse adecuadamente. La subestimación de los bóers durante la segunda guerra bóer se debió a que, pese a ser blancos y no los habituales hombres de color con que solían enfrentarse los ingleses en África, tanto sus métodos como su apariencia se mostraban bien poco militares. Sin embargo, los británicos pasaron por alto que se trataba de soldados irregulares, cuya pericia no provenía del campo de entrenamiento y de los desfiles, sino de un estrecho conocimiento del terreno.

El general Pomeroy Colley, considerado uno de los más brillantes intelectos del ejército de tierra británico, tenía sólo 45 años cuando mandó de forma totalmente errónea a sus tropas en la colina de Majuba, en 1881; en Taginae en el año 552, por el contrario, el eunuco Narses, pese a tener 74 años, dirigió con plena capacidad una de las más brillantes batallas tácticas de su época. Y así podrían sucederse los ejemplos sin que con ello llegáramos realmente al meollo del asunto. La guerra es una actividad mental y físicamente agotadora y, habida cuenta de que los puestos de mando de responsabilidad suelen obtenerse mediante la promoción, los generales acostumbran a ser mayores cuando acceden a posiciones de gran responsabilidad. Por otro lado, el proceso de envejecimiento intensifica los defectos corporales y mentales.
Es raro, aunque existen casos conocidos, que un hombre que alcanza una posición elevada en la jerarquía militar carezca de aquellas cualidades que son esenciales a cualquier soldado. Todo soldado siente miedo en un momento u otro y, sin embargo, el objetivo básico del adiestramiento militar no consiste en ayudarle a suprimir el miedo sino en evitar el tipo de conducta que el miedo puede provocar, a saber, el pánico o la fuga. Es poco probable que un oficial incapaz de controlar su reacción ante el miedo vaya muy lejos en su profesión, pese a que la tensión del mando, combinada con las condiciones posiblemente difíciles a que está sujeto, pueden minar su resistencia. De hecho se ha observado que cuanto mejor sea el soldado más rato resistirá, a causa de su sentido del deber.
Dirigir una acción militar de acuerdo con la táctica tradicional supone combatir con una idea previa. Esta actitud puede ejemplificarse con el caso de aquellos comandantes que sintieron predilección por los asaltos frontales, habitualmente contra el punto más fuerte del enemigo. Esta táctica cuenta con el atractivo de requerir escasa reflexión por parte del comandante y de exigir una confianza total en la calidad y aguante de las tropas. En el siglo XVIII, tal táctica precisaba de un cuerpo de soldados obedientes que maniobraran en batallones bien ordenados y capaces de avanzar de forma resuelta hacia el enemigo. El adiestramiento implantó en esas tropas una serie de respuestas condicionadas a las órdenes, mediante la repetición incesante, que hacía de todo punto innecesario pensar. Sin embargo, en algunos casos —como sucedió con Packenham en Nueva Orleans o con Burnside en Fredericksburg—, la táctica en cuestión bien pudo acabar también con la necesidad de pensar del propio comandante.

Los factores que engloba el «pensamiento de grupo» y que pueden contribuir a la incompetencia militar.
El grupo, lejos de disminuir las probabilidades de ineptitud, en realidad acentúa los efectos de los rasgos que pueden conducir a la incompetencia a los mandos individuales. Los síntomas de este proceso, denominado por Janis «pensamiento de grupo», incluyen:
1. Una ilusión de invulnerabilidad que acaba siendo compartida por la mayoría de miembros del grupo.
2. Los intentos colectivos de ignorar o de no analizar informaciones que de otra manera tal vez llevarían al grupo a reconsiderar decisiones que le son gratas pero que quizá están mal fundamentadas.
3. Una confianza inquebrantable en la moralidad inherente al grupo, que permite a sus miembros obviar las consecuencias éticas de su decisión.
4. Una imagen estereotipada del enemigo, bien demasiado perverso como para negociar con él o demasiado estúpido o débil como para representar una amenaza.

Las enfermedades han sido uno de los peores enemigos de los soldados a lo largo de la historia, de ahí que sea responsabilidad de los que planifican las operaciones militares proteger todo lo posible a sus tropas frente a la exposición a las condiciones en que aquéllas proliferan. Esa negligencia se debía en gran parte a la simple ignorancia; con todo, las epidemias recurrentes de fiebres en determinadas áreas, especialmente en la India occidental, no evitaron que durante el siglo XVIII británicos y franceses enviasen grandes contingentes de soldados a esa zona, donde morían a causa de la fiebre amarilla. En el siglo XIX, y a pesar de los avances de los conocimientos médicos, no se daba ninguna importancia a la salud física de las tropas, de manera que las bajas por enfermedad superaban en muchas ocasiones a las causadas por las batallas, hasta el punto de que muchas veces decidían una campaña.

En los últimos cien años, a medida que cambiaba la naturaleza de la sociedad y la tecnología de la guerra, se han ido haciendo más complejas las relaciones entre los políticos y los militares. En épocas anteriores nos encontrábamos con que el dirigente político y el militar eran la misma persona, pero más recientemente ambas figuras han ido distanciándose hasta el punto de que en algunos aspectos sus objetivos se han vuelto mutuamente excluyentes. Como puede suponerse, las peticiones de un ministro de Defensa, al menos en cuanto a asignaciones presupuestarias, entran en competencia, en nuestra época, con un gran número de departamentos ministeriales que han ido surgiendo en respuesta a los cambios acaecidos en la sociedad. Sin embargo, si bien el político y el responsable de las cuestiones militares se han distanciado en ciertos aspectos, en otros se interconectan de tal forma que a veces resulta casi imposible diferenciarlos. Las características específicas de la «guerra total» del siglo XX han impuesto exigencias estratégicas que ninguna mente militar puede resolver aisladamente.
Desde 1945 la dimensión social de la estrategia no ha dejado de aumentar su importancia, por lo que, pese al incremento de la tecnología bélica, resulta imposible menospreciar la importancia de las gentes comunes. Los triunfos de grandes dirigentes guerrilleros como Mao Zedong sirven de ejemplo de lo que acabamos de decir, así como el caso clarísimo del triunfo de los norvietnamitas sobre Estados Unidos: a pesar de contar con el mayor despliegue tecnológico de la historia los norteamericanos fueron incapaces de vencer a un pueblo cuya moral se mantuvo intacta.
Clemenceau dijo en una ocasión que «la guerra es demasiado seria para dejársela a los generales». El comentario contiene una buena dosis de verdad pero puede también ser erróneo. La guerra y la política van ciertamente unidas y la estrategia se preocupa por naturaleza del despliegue de lo militar para lograr objetivos políticos. No obstante, los políticos pueden ser a veces tan ignorantes de la naturaleza del militar como el soldado de la del político. Por consiguiente, los objetivos militares deben vincularse a la capacidad militar.
En el caso del Reino Unido en 1982, el fracaso político está directamente vinculado con las posiciones acerca de la defensa nacional. La evidencia de las intenciones argentinas era conocida, aunque se analizó erróneamente y de ello se derivaron respuestas erróneas. Para los británicos el suceso pudo parecer una tormenta que se había desatado de repente, pero la cuestión de las Malvinas era para los argentinos un asunto nacional desde hacía tiempo. Para los ingleses las islas eran sólo un vestigio del imperio, mientras que para el argentino medio tenían un significado parecido al de la «línea azul de los Vosgos» para los franceses tras 1870. Exceptuando algunos expertos del Foreign Office, bien pocos británicos sabían de la firmeza con que Argentina expresaba su reclamación de las Malvinas, sobre todo desde 1945. Los momentos de crisis en los que Argentina había reclamado, en el siglo XX, la soberanía de las islas menudeaban: en 1927-1928, 1933, 1966 y 1976. En 1977 se había producido una seria amenaza de invasión; un buque británico había disparado y se envió a un submarino de la Royal Navy al sur del Atlántico con intenciones disuasorias. No obstante, en febrero de 1981 parecía que podía vislumbrarse un acuerdo negociado. La caída del general Viola y su sustitución por el general Galtieri dio al traste con ello y cambió la situación: un renovado «patrioterismo» azuzado por la insegura junta provocó la ruptura de las negociaciones. Ante la nueva amenaza el secretario del Foreign Office británico, lord Carrington, se vio forzado a decidir si la situación requería la presencia de una nueva fuerza disuasoria en el sur del Atlántico. Decidió no enviarla, por razones presupuestarias y también porque consideró improbable una invasión argentina.
Los servicios de información eran de una opinión distinta a la de lord Carrington; creían que existían pruebas mucho más alarmantes de lo que él consideraba y que no podía excluirse una invasión argentina. El 29 de marzo de 1982, lord Carrington dijo públicamente que el Gobierno de su Majestad se reservaba sus opciones militares caso de que no prosperara una solución diplomática.
La política de disuasión de los británicos no había podido evitar que los argentinos invadieran las Malvinas. La razón del fracaso debe buscarse en una serie de asunciones estratégicas incorrectas, la más importante de las cuales era quizás que los argentinos no recurrirían a la fuerza para apoderarse de las islas. Al fin y al cabo, el contencioso era uno de los más antiguos del mundo contemporáneo (se remontaba a la década de 1770) y hasta el momento Argentina no había recurrido a las armas. Nadie podía negar que se habían producido amenazas en varias ocasiones, pero se habían considerado amenazas vacías, producto de la retórica propia de la política sudamericana. Las referencias a las Malvinas se interpretaban en el Reino Unido como cuestiones destinadas al consumo interno, encaminadas a exteriorizar el descontento con la política interior.
Así como el gobierno británico no logró comprender el compromiso emocional de Argentina con las Malvinas, tampoco la junta logró comprender que el Reino Unido lucharía por algo que parecía no importarle. Su error resulta, empero, comprensible.

La preparación, planificación y ejecución de la expedición a Cádiz en 1625 fue la aventura militar más pobre que nunca antes hubiera emprendido el Reino Unido. Sus debilidades eran tan numerosas que sorprende menos su final aciago que el hecho de que, pese a todo, se llevara a cabo. La expedición fue concebida por George Villiers, primer duque de Buckingham, que ostentó el título de primer lord del almirantazgo durante una década a partir de 1618; en ese tiempo se emprendieron no menos de cuatro expediciones desastrosas contra el continente. A Buckingham le espoleaba su ambición personal, que le hacía vislumbrar objetivos para los que no disponía de medios. Su ambición aventajó de largo sus recursos, o los recursos del reino; por otro lado, en sus relaciones con el Parlamento hizo caso omiso de que sus críticos eran también quienes le pagaban.
Tras un cuarto de siglo de paz la maquinaria bélica británica se había enmohecido y eran pocos los extranjeros que consideraban a los británicos una raza marcial.
Cuando el brigada Leigh inspeccionó 2.500 hombres producto de las levas para Cádiz se encontró con 200 retrasados mentales, 24 enfermos y 26 ancianos, es decir, hombres de unos sesenta años. Cuatro hombres eran ciegos, uno un pastor de la iglesia, otro un loco de atar, algunos eran inocentones y unos cuantos eran retrasados o lisiados de consideración. Obviamente, se estaba abusando del sistema. Se podía enrolar a un viejo o a un ciego porque había molestado al hermano del jefe de policía, que había jurado vengarse. Un hombre de sesenta años, con 11 hijos, fue enrolado por «la perversidad de Alderman Clearke». Leigh se encontró con múltiples ejemplos de alistamientos perversos, aunque la codicia tuvo mayor importancia. Incluso los tenientes suplentes del condado estuvieron implicados en prácticas corruptas.
El 22 de octubre, Wimbledon ordenó a Essex, a bordo del Swiftsure, que se internara rápidamente en la bahía de Cádiz, se encaminara hacia Puerto de Santa María y fondeara allí, dejando suficiente espacio para que los buques de los otros escuadrones pudieran acercarse mucho a la orilla y desembarcar sus tropas. Faltos de un reconocimiento previo adecuado no es de extrañar que todo saliera mal. El Swiftsure se adentró en la bahía lleno hasta las jarcias, seguido a menor velocidad por los restantes navíos de la escuadra de Essex.
En la mañana del domingo la guarnición de Cádiz alcanzaba ya los cuatro o cinco mil hombres y Wimbledon comprendió que no existían esperanzas de tomar la ciudad al asalto. Sea como fuere, no confiaba en sus tropas ni en sus jefes. La expedición había fracasado desde el momento en que se había dejado convencer de no perseguir a los buques españoles que se adentraban en la ensenada. El bombardeo del fuerte de El Puntal había alertado a todo el país y se acercaban soldados procedentes de Sevilla, Málaga, Gibraltar, Lisboa y muchas otras ciudades, lo que ponía a los ingleses en la tesitura de encontrarse atrapados.
Ignorante de lo que estaba sucediendo, Wimbledon continuó desembarcando sus tropas en El Puntal, hasta que le informaron que se había avistado una fuerza enemiga en el puente de Zuazo.
La gran expedición a Cádiz había acabado. En palabras de Forster, había sido un «intento de llenar las arcas reales con una incursión pirata en la riqueza de España». Como tal, pura y simplemente fracasó. Pero ¿quién era el auténtico responsable del fracaso? Es difícil, a la hora de repartir culpas, establecer dónde empezar o cuándo acabar, tan grande fue la incompetencia de todos los implicados en su planificación y ejecución.
Lo más trágico fue, empero, que no se aprendió nada del fiasco. Ni Carlos ni Buckingham buscaron las razones del fracaso y por ello se condenaron a repetirlo en la isla de Ré. No se pidió cuentas a ninguno de los responsables de aprovisionar la flota por las deficiencias patentes, ni perdieron el favor o patronazgo del almirante. No se preguntó a ningún responsable de los astilleros por las condiciones de las velas y vergas o por la suciedad de las quillas que hacía tan lentos a los barcos. De no haber sido por los miles de desechos humanos varados en las ciudades costeras, forzados a mendigar y a abrirse camino entre una población hostil, hubiera podido pensarse que nunca había existido una expedición a Cádiz.

(Fracaso del Annual) El soldado español medio tenía pocos motivos para enorgullecerse de su profesión. Cobraba menos de una tercera parte de lo que cobraba un ri reño como peón caminero y se veía obligado a subsistir a base de café, judías, arroz y pan. No es, pues, extraño que aprendiera a dar tan poco como recibía. Era diestro en evitar las tareas en el frente, en comer tabaco para aparentar que tenía ictericia o en contraer enfermedades venéreas a propósito. Aplicaba ortigas a pequeñas heridas para que se ulcerasen o se provocaba llagas ulcerosas en las piernas con monedas al rojo vivo. Si se considera tal desmoralización resulta más fácil entender el fracaso de Annual.
Los jefes que les tocaron en suerte eran deplorables. En Melilla se descubrió que muchos oficiales se habían escondido en las bodegas durante el ataque para aparecer después afirmando que habían sido hechos prisioneros. Otros oficiales escaparon en lugar de hacer frente a los rifeños y no se preocuparon por volver a sus posiciones. Un oficial al oír la alarma en Monte Arruit se apoderó del único coche que había y se fue a Melilla. Cuando se abrieron los almacenes militares de Melilla ante la magnitud de la emergencia resultó que en su interior no quedaba nada: todo había sido vendido a los contrabandistas.
También resulta difícil defender la política de construir 130 o 150 puestos y blocaos alrededor de Melilla, y además de cualquier manera. Muy pocas bases tenían médicos o equipamiento médico, mientras que la mayoría de soldados tenían que vestir uniformes de verano durante los fríos inviernos marroquíes porque carecían de algo mejor que ponerse. De los 50 camiones que se habían enviado a Melilla para resolver el problema de los transportes, en el Rif sólo se vieron 5. Los soldados de Annual tan sólo disponían de 40 cartuchos cada uno y sólo había 600 proyectiles en total para los cañones. En una situación tal, ¿qué esperaban que hicieran los soldados rasos? Al oír las noticias procedentes de Annual el mariscal Lyautey, comandante francés y experto en campañas coloniales, comentó: «El soldado español, que es tan valiente como sufrido, podrá conocer mejores épocas bajo otros mandos».
Silvestre, el general que desobedeció órdenes y atrajo el desastre sobre sí, sus soldados y su país. Desde luego era un hombre impulsivo, pero también es cierto que, al igual que Baratieri en Adowa, estaba sometido a presiones considerables, que en su caso procedían del rey Alfonso, para que consiguiese «una victoria decisiva». Al parecer la comisión Picasso descubrió una carta del rey a Silvestre en la que le instaba a avanzar hacia el interior del Rif: «Haz lo que te digo, y no hagas caso del ministro de la guerra, que es un imbécil», le había escrito el rey. Los fallos de Silvestre como comandante están claros, pero la responsabilidad por el desastre de Annual no debe recaer únicamente en sus espaldas. Abd el Krim venció, pero a quien venció realmente fue a décadas de corrupción y dejadez que habían sustituido a la política en Marruecos.

(Operación Suez) Como operación militar Suez demostró los problemas que se pueden producir entre los mandos militares y sus superiores políticos. Es fácil cargar todas las culpas a Eden y ver a los soldados como las víctimas de un primer ministro indeciso y enfermo. Por su parte, los mandos militares fueron lentos, cautelosos y vacilantes a la hora de seguir los dictados estratégicos de los políticos. La armada estaba absolutamente oxidada y se mostró incapaz de reaccionar con rapidez ante una amenaza a los intereses británicos.
Retrospectivamente se puede calificar la respuesta del gobierno de Eden a la nacionalización del canal como de poco realista. El 26 de julio no disponía de las tropas adecuadas y entrenadas para realizar esta difícil misión ni de medios de transporte aéreo, no poseía ninguna base en condiciones cercana a Egipto y no disponía de tropas de repuesto que pudiesen ser organizadas a tiempo. La idea era irrealizable en todos sus aspectos. Pese al estado de las fuerzas armadas británicas, Eden cometió el error de amenazar a Nasser sin tener medios que las respaldasen. Después de todo el Reino Unido había sido la primera nación en abandonar la zona del canal de Suez por lo difícil y costoso que resultaba mantener una fuerza militar a gran escala en Egipto que hiciese frente al antagonismo local.
El gobierno también cometió errores en su trato con sus mandos militares. Stockwell no fue informado del papel que Israel jugaba en el plan y se permitió que tuviese que mendigar retazos de información de sus colegas franceses, mejor informados. Stockwell obró correctamente al decir que los soldados necesitan tener una idea clara de qué es lo que se les envía a hacer y por qué. Fue un error que los mandos intermedios tuviesen que hacer la tarea de los políticos y justificar la acción ante sus hombres. La falta de un objetivo político claro complicó toda la operación. Los contradictorios objetivos políticos de Eden (primero, derrocar a Nasser y tomar El Cairo, y luego tomar el canal y garantizar la libertad de navegación) indican que se perdió mucho tiempo planificando la operación equivocada. Eden tuvo que haberse dado cuenta de que en el contexto de la opinión pública de 1956 nunca sería posible justificar un asalto anfibio sobre Alejandría, una batalla a gran escala contra el ejército egipcio y una marcha triunfante sobre El Cairo.
No es muy exagerado decir que Stockwell no sabía si iba o si venía. Escuchó las noticias del alto al fuego mientras sus hombres estaban desembarcando.
Sin embargo, tampoco se puede absolver a los mandos militares ni a los planificadores de su culpabilidad por el fracaso de Suez. Los mandos británicos eran prisioneros de la estrategia y de las tácticas de la segunda guerra mundial. Consideraban que Egipto era una formidable potencia militar por el material soviético que poseía. Sus fusiles semiautomáticos checos eran mejores que cualquier otro que tuviesen los británicos (que en su mayoría iban armados con fusiles de retrocarga del año 1943). Pero por otra parte la creencia de que voluntarios de la Europa del Este dirigían los tanques y pilotaban los aviones era totalmente errónea y estaba basada en fallos del servicio de información. Los instructores de la RAF deberían haber recordado la baja calidad de los cadetes egipcios que acudían a sus cursos para aprender a pilotar aviones. El resultado de esta sobrevaloración del potencial egipcio fue que la junta de jefes de Estado Mayor insistió en reunir una enorme fuerza invasora, totalmente desproporcionada para la misión que debía realizar. La lección de Arnhem les había mostrado los peligros de lanzar un ataque aéreo sin disponer de tropas de refuerzo, pero la diferencia, desde luego, estaba en la calidad del oponente.
Culparon por el fracaso de la operación de Suez a los errores de planificación y a la falta de osadía de los británicos. Moshe Dayan describió el final de los desembarcos aliados con estas palabras: «después de una larguísima incubación, finalmente han aparecido dos pollitos», mientras que el general Harvaki, jefe del servicio de información israelí, comentó: «¿A quién se pensaban los británicos que estaban invadiendo? ¿A la Unión Soviética?».

The great thing about this book is how the british historian decides to write about topics that are not usually written. At least from the victor’s point of view. A whole series of errors in different conflicts. Including both world wars. They are the things that must be known, the errors, even if it is of the winning side. For those who like unconventional history.
What has to happen for a battle to be lost? More often than simple logic or luck, or even the superiority of the winning side, is a myriad of circumstances arising from errors, mistakes, miscues, or just plain incompetence. War is the province of errors, but some generals and political leaders are more prone to error than others – and the results of their failure/ineptitude can be catastrophic.
In Someone Has Blundered, Geoffrey Regan provides a comprehensive analysis of the various degrees of military failure. General topics explored include inept field commanders, bungling army staffs, and meddling politicians. Several chapter-length analyses are offered as well, including in-depth looks at Braddock’s disastrous expedition against Ft. Duquesne, the Spanish-American War, the Rif War, and the Suez Crisis of 1956. Generally the tidbit sections are more interesting than the chapter-length analyses, filled with interesting anecdotes and facts; I loved learning about the British force fighting the Ashanti who were massacred after packing biscuits instead of bullets in their ammo crates, or the Spanish commander in the Rif who tried to “rally” his troops by shouting that “The bogeyman is coming!” There is a perhaps excessive focus on British military history, but that’s understandable considering the author’s nationality. Throughout, Regan shows how pretty much any shortcoming on an individual or cultural level can be amplified; from generals becoming ill, indecisive, or literally insane at the battle front, to superstition among soldiers, to poor communication, to bad terrain, to infamous feuds that have historical ramifications, to battles launched through frustration or pique. Just as often, however, ineptitude higher up the ranks, by military planners who are short-sighted or overly conservative, and political meddling in military affairs (Winston Churchill seems a particular target of Regan’s scorn here) is accountable for disaster, and Regan takes them to task as well. The chapter length analyses allow Regan to show how all of the above can contribute to a military disaster.
The only major flaw is that some of the information is outdated, but on the whole it remains a masterful analysis of military history and what can go wrong in war time. Highly recommended; well-written and detailed to interest history buffs, but accessible for most casual readers as well.

The public confidence in the army commanders remained intact after the numerous blunders of the Victorian era. However, the horrors of the trench warfare between 1914-1918 and the list of victims, which practically did not respect even a single household in the United Kingdom, caused public attention to focus on the inability of the high command. After 1918 it became fashionable to think that the generals had been stupid and incompetent and, as a result, much more attention was given to the physical and mental capabilities of military commanders, given that the pressures of modern warfare They imposed tensions.
In the twentieth century, the concept of “total war” has relegated the individual commander to the role of a mere particular piece, although crucial, in a gigantic puzzle, whose parts are infinitely varied. The agricultural and industrial workers become soldiers who occupy the front line in the total war, and the same happens with merchant sailors, coal miners, doctors, transport workers, tailors and many others that would result impossible to list. Should military failures be justly attributed to such men? Probably those who are ultimately failing the combatant in the “bitter end of the war”, for not ensuring that they do not lack anything essential, are responsible for organizing and planning the entire national war effort. A field marshal, Viscount Slim, once remarked that “there are no bad regiments, only bad officers”.

Even the notion of “value” has varied over the centuries, to accommodate situations that ancient or medieval warriors did not experience. Although it has always been distinguished between physical and moral value, it would have been more difficult to explain such a thing to a medieval knight than to a modern soldier. Medieval writers were very interested in defining “value”. For Saint Thomas Aquinas the value consisted in the firmness of spirit in the performance of duty. Such virtue made an intrepid man against any danger, but with one condition: that he lacked imprudence or recklessness.
There are times when the excess of personal value is as harmful as its scarcity. The Duke of Wellington once declared that “there is nothing so stupid on earth as an intrepid officer.”
The role of the military commanders has changed a lot since the Athenians began their expedition to Syracuse in the year 413 BC. For a long time, the right to command depended on the possession of warrior virtues that were often reflected in the nickname with which such men were known, such as the medieval warriors Richard the Lionheart, John without Fear or Boleslav the Brave. Such men, themselves skilled warriors, entered the heart of combat and inspired their men with their personal example. However, little by little this type of officer found that the increasingly complex demands of the war required a global vision of the battle better than that which could be obtained from the frontline. Consequently, the chief began to be placed in the rear of the army, preferably on a suitable hill or hillock, and frequently to send reserve troops as well.
At present, military leaders must possess new skills, far removed from those of the commanders of medieval warriors. They must be in a position to direct not only combatants, but also everything that is required to keep a man in the front and supply him with food, clothing, shelter, medical attention and transportation. As pointed out by Dixon, crises used to occur precisely when dealing with the different roles that the high command presupposes, roles that are often incompatible with each other. At one point the boss is asked to be a heroic leader, who instills courage, loyalty and a sense of duty to those around him, and soon after he has to deal with a problem of a technocrat or military manager. Thus, it should not surprise us that a military chief sometimes succumbs to the “noise” present in the system. Or what is the same, that their judgments are affected by interference from internal and external sources. Given that many military decisions must be made under conditions of high tension.

Clausewitz called the war a “realm of uncertainty,” which is why it is up to every military commander to reduce it as much as possible before confronting his troops with the enemy. Much can be learned from reconnaissance operations and information and espionage work, but even in that case the commander must remember that he is still ignoring much more than he knows. Uncertainty should prevent the commander from overconfident, underestimating the enemy or throwing his troops into combat impetuously. However, in military history there are so many examples of overconfidence that it is difficult to choose. The chief’s confidence in his own ability and that of his subordinates caused the eclipse of the more than real reasons that discouraged hastily seeking combat. In both cases the result was disastrous.
A military leader who underestimates his enemy gives himself a triple difficulty. In addition to the real enemy he has to deal with, for which he will not have adequate preparation, he will have to face the enemy he has imagined and for which he has prepared himself, as well as the resistance of those members of his staff and inferior officers who do not share their points of view. The incompetence in this case usually comes from the categorization of people in terms of stereotypes, something that, although perhaps a common mistake in everyday life, is totally unacceptable in a military man who needs to have accurate information about his enemy if he wants prepare properly. The underestimation of the Boers during the Second Boer War was due to the fact that, despite being white and not the usual colored men that the English used to face in Africa, both their methods and their appearance were not very military. However, the British ignored that they were irregular soldiers, whose expertise did not come from the training camp and the parades, but from a narrow knowledge of the terrain.

General Pomeroy Colley, considered one of the brightest intellects of the British land army, was only 45 years old when he sent his troops completely wrong on the hill of Majuba, in 1881; in Taginae in the year 552, on the contrary, the eunuch Narses, despite being 74 years old, led with full capacity one of the most brilliant tactical battles of his time. And so the examples could happen without that we arrived really at the heart of the matter. War is a mentally and physically exhausting activity and, given that the command positions of responsibility are usually obtained through promotion, generals tend to be older when they access positions of great responsibility. On the other hand, the aging process intensifies bodily and mental defects.
It is rare, although there are known cases, that a man who reaches a high position in the military hierarchy lacks those qualities that are essential to any soldier. Every soldier feels fear at one time or another and yet the basic objective of military training is not to help him suppress fear but to avoid the kind of behavior that fear can cause, namely panic or flight. It is unlikely that an officer unable to control his reaction to fear will go far in his profession, although the tension of the command, combined with the possibly difficult conditions to which he is subject, can undermine his resistance. In fact it has been observed that the better the soldier the longer he will resist, because of his sense of duty.
To direct a military action in accordance with the traditional tactics supposes to fight with a previous idea. This attitude can be exemplified by the case of those commanders who felt a predilection for frontal assaults, usually against the enemy’s strongest point. This tactic has the appeal of requiring little reflection on the part of the commander and of demanding total confidence in the quality and endurance of the troops. In the eighteenth century, such a tactic required a body of obedient soldiers to maneuver in well-ordered battalions capable of advancing resolutely towards the enemy. The training implanted in those troops a series of conditioned responses to the orders, through incessant repetition, which made it unnecessary to think. However, in some cases-as happened with Packenham in New Orleans or with Burnside in Fredericksburg-the tactic in question may well have ended the need to think of the commander himself.

The factors that encompass “group thinking” and that can contribute to military incompetence.
The group, far from diminishing the probabilities of ineptitude, actually accentuates the effects of the traits that can lead to incompetence at the individual controls. The symptoms of this process, called by Janis “group thinking”, include:
1. An illusion of invulnerability that ends up being shared by the majority of group members.
2. Collective attempts to ignore or not analyze information that might otherwise lead the group to reconsider decisions that are pleasing to them but are perhaps ill-founded.
3. An unwavering trust in the inherent morality of the group, which allows its members to ignore the ethical consequences of their decision.
4. A stereotyped image of the enemy, either too perverse to negotiate with him or too stupid or weak to represent a threat.

Diseases have been one of the worst enemies of soldiers throughout history, which is why it is the responsibility of those who plan military operations to protect their troops as much as possible from exposure to the conditions in which they proliferate. This negligence was due in large part to simple ignorance; nevertheless, the recurrent epidemics of fever in certain areas, especially in western India, did not prevent the British and French during the eighteenth century from sending large contingents of soldiers to that area, where they died from yellow fever. In the nineteenth century, and despite the advances in medical knowledge, no importance was given to the physical health of the troops, so that sick leave often exceeded those caused by battles, to the point of that many times they decided a campaign.

In the last century, as the nature of society and the technology of war changed, relations between politicians and the military have become more complex. In previous times we found that the political leader and the military were the same person, but more recently both figures have been distancing themselves to the point that in some respects their objectives have become mutually exclusive. As can be supposed, the requests of a minister of Defense, at least in terms of budgetary allocations, enter into competition, in our time, with a large number of ministerial departments that have been emerging in response to the changes that have taken place in society. However, although the politician and the person responsible for military matters have distanced themselves in certain aspects, in others they interconnect in such a way that it is sometimes almost impossible to differentiate them. The specific characteristics of the “total war” of the twentieth century have imposed strategic demands that no military mind can solve in isolation.
Since 1945 the social dimension of the strategy has not stopped increasing its importance, so that, despite the increase in war technology, it is impossible to underestimate the importance of common people. The triumphs of great guerrilla leaders like Mao Zedong serve as an example of what we have just said, as well as the clear case of the North Vietnamese triumph over the United States: despite having the greatest technological deployment in history, the Americans were unable to beat a people whose morals remained intact.
Clemenceau once said that “the war is too serious to be left to the generals.” The comment contains a good dose of truth but it can also be wrong. War and politics are certainly united and the strategy is concerned with the nature of the deployment of the military to achieve political objectives. However, politicians can sometimes be as ignorant of the nature of the military as the soldier of the politician. Therefore, military objectives must be linked to military capability.
In the case of the United Kingdom in 1982, political failure is directly linked to positions on national defense. The evidence of Argentine intentions was known, although it was analyzed erroneously and erroneous answers were derived from it. For the British, the event may have seemed like a storm that had suddenly broken out, but the issue of the Falklands was a national issue for Argentines for some time. For the English the islands were only a vestige of the empire, while for the average Argentinian they had a meaning similar to that of the “blue line of the Vosges” for the French after 1870. Except some experts from the Foreign Office, few British knew of the firmness with which Argentina expressed its claim to the Malvinas, especially since 1945. The moments of crisis in which Argentina had claimed, in the twentieth century, the sovereignty of the islands were frequent: in 1927-1928, 1933, 1966 and 1976 In 1977 there had been a serious threat of invasion; a British ship had fired and was sent to a submarine of the Royal Navy to the south of the Atlantic with dissuasive intentions. However, in February 1981 it seemed that a negotiated agreement could be envisioned. The fall of General Viola and his replacement by General Galtieri thwarted this and changed the situation: a renewed “patriotism” fueled by the insecure junta caused the breakdown of negotiations. In the face of the new threat, the British Foreign Office’s secretary, Lord Carrington, was forced to decide whether the situation required the presence of a new dissuasive force in the South Atlantic. He decided not to send it, for budgetary reasons and also because he considered an Argentine invasion unlikely.
The information services were of a different opinion from Lord Carrington; they believed that there was much more alarming evidence than he considered and that an Argentine invasion could not be excluded. On March 29, 1982, Lord Carrington said publicly that His Majesty’s Government reserved its military options should a diplomatic solution not succeed.
The policy of deterrence of the British had not been able to prevent the Argentines from invading the Falklands. The reason for the failure must be sought in a series of incorrect strategic assumptions, the most important of which was perhaps that the Argentines would not resort to force to seize the islands. After all, the dispute was one of the oldest in the contemporary world (it dated back to the 1770s) and Argentina had not yet resorted to arms. No one could deny that threats had been made several times, but they had been considered empty threats, the product of the rhetoric of South American politics. References to the Malvinas were interpreted in the United Kingdom as issues for internal consumption, aimed at externalizing discontent with domestic policy.
Just as the British government failed to understand Argentina’s emotional commitment to the Falklands, neither did the junta understand that the United Kingdom would fight for something that did not seem to matter. His error is, however, understandable.

The preparation, planning and execution of the expedition to Cádiz in 1625 was the poorest military adventure that the United Kingdom had never undertaken before. Its weaknesses were so numerous that it surprises less its fateful ending than the fact that, despite everything, it was carried out. The expedition was conceived by George Villiers, first Duke of Buckingham, who held the title of First Lord of the Admiralty for a decade after 1618; at that time no less than four disastrous expeditions were launched against the continent. Buckingham was encouraged by his personal ambition, which made him glimpse goals for which he had no means. His ambition far outstripped his resources, or the resources of the kingdom; on the other hand, in his relations with Parliament he ignored that his critics were also the ones who paid him.
After a quarter of a century of peace the British war machine had become moldy and few foreigners considered the British a martial race.
When the Leigh brigade inspected 2,500 men as a result of the cams for Cádiz, it found 200 mentally retarded, 24 sick and 26 elderly, that is, men in their sixties. Four men were blind, one a pastor of the church, another a madman of tying, some were innocent, and a few were retarded or severely crippled. Obviously, the system was being abused. An old man or a blind man could be enrolled because he had annoyed the brother of the police chief, who had vowed revenge. A sixty-year-old man with 11 children was enrolled for “the perversity of Alderman Clearke.” Leigh encountered multiple examples of perverse enlistments, although greed was more important. Even the deputy lieutenants of the county were implicated in corrupt practices.
On October 22, Wimbledon ordered Essex, aboard the Swiftsure, to get quickly into the Bay of Cadiz, head towards Puerto de Santa María and anchor there, leaving enough space for the ships of the other squadrons to get very close. to the shore and disembark their troops. Lacking proper prior recognition it is not surprising that everything went wrong. The Swiftsure went into the bay full to the rigging, followed at a slower speed by the remaining ships of the Essex squadron.
On Sunday morning the Cadiz garrison reached four or five thousand men and Wimbledon realized that there was no hope of taking the city by storm. Be that as it may, he did not trust his troops or his bosses. The expedition had failed from the moment it had allowed itself to be persuaded not to pursue the Spanish ships that were entering the inlet. The bombing of El Puntal fort had alerted the whole country and soldiers coming from Seville, Malaga, Gibraltar, Lisbon and many other cities, which put the English in the position of being trapped.
Ignorant of what was happening, Wimbledon continued to disembark his troops in El Puntal, until he was informed that an enemy force had been sighted on the Zuazo bridge.
The great expedition to Cádiz was over. In Forster’s words, it had been an “attempt to fill the royal coffers with a pirate incursion into the wealth of Spain.” As such, it purely and simply failed. But who was really responsible for the failure? It is difficult, when it comes to dividing blame, to establish where to start or when to finish, so great was the incompetence of all those involved in its planning and execution.
The most tragic thing, however, was that nothing was learned from the fiasco. Neither Carlos nor Buckingham looked for the reasons of the failure and for that reason they were condemned to repeat it in the island of Ré. No account was asked of any of those responsible for supplying the fleet due to obvious deficiencies, nor did they lose the favor or patronage of the admiral. Nobody in charge of the shipyards was asked about the conditions of the sails and yards or the dirt on the keels that made the boats so slow. Had it not been for the thousands of human debris stranded in the coastal cities, forced to beg and make their way through a hostile population, it could have been thought that there had never been an expedition to Cádiz.

(Failure of the Annual) The average Spanish soldier had little reason to be proud of his profession. He received less than a third of what a kid would earn as a road laborer and was forced to subsist on coffee, beans, rice and bread. It is not, then, strange that he learned to give as little as he received. He was adept at avoiding tasks at the front, at eating tobacco to pretend he had jaundice, or at intentionally contracting venereal diseases. He applied nettles to small wounds so that they ulcerated or caused ulcerous sores on his legs with red hot coins. If such demoralization is considered, it is easier to understand the failure of Annual.
The bosses who were lucky were deplorable. In Melilla it was discovered that many officers had hidden in the cellars during the attack to appear later claiming they had been taken prisoner. Other officers escaped instead of facing the Riffians and did not bother to return to their positions. An officer on hearing the alarm in Monte Arruit seized the only car there was and went to Melilla. When the military stores of Melilla opened before the magnitude of the emergency, it turned out that there was nothing left inside: everything had been sold to the smugglers.
It is also difficult to defend the policy of building 130 or 150 stalls and blockhouses around Melilla, and in any case. Very few bases had doctors or medical equipment, while most soldiers had to wear summer uniforms during the cold Moroccan winters because they lacked something better to wear. Of the 50 trucks that had been sent to Melilla to solve the transport problem, only 5 were seen in the Rif. The soldiers of Annual had only 40 cartridges each and there were only 600 projectiles in total for the guns. In such a situation, what did they expect the soldiers to do? On hearing the news from Annual, Marshal Lyautey, a French commander and expert in colonial campaigns, commented: “The Spanish soldier, who is as brave as he is suffered, will be able to know better times under other commands.”
Silvestre, the general who disobeyed orders and brought disaster upon himself, his soldiers and his country. Of course he was an impulsive man, but it is also true that, like Baratieri in Adowa, he was subject to considerable pressure, which in his case came from King Alfonso, in order to achieve “a decisive victory”. Apparently the commission Picasso discovered a letter from the king to Silvestre in which he urged him to move towards the interior of the Rif: “Do what I tell you, and do not listen to the war minister, who is an imbecile”, had written the king. Silvestre’s failures as a commander are clear, but the responsibility for the Annual disaster should not rest solely on their backs. Abd el Krim won, but who he really won was decades of corruption and neglect that had replaced politics in Morocco.

(Operation Suez) As a military operation Suez demonstrated the problems that can occur between military commanders and their political superiors. It is easy to charge all the faults to Eden and see the soldiers as the victims of an undecided and sick prime minister. For their part, the military commanders were slow, cautious and hesitant to follow the strategic dictates of politicians. The armada was absolutely rusty and proved incapable of reacting quickly to a threat to British interests.
In retrospect, the response of Eden’s government to the nationalization of the channel can be described as unrealistic. On July 26, he did not have the adequate and trained troops to carry out this difficult mission or means of air transport, he did not have any base in conditions close to Egypt and he did not have spare troops that could be organized in time. The idea was unrealizable in all its aspects. Despite the state of the British armed forces, Eden made the mistake of threatening Nasser without having the means to back them up. After all, the United Kingdom had been the first nation to leave the Suez Canal area because of the difficulty and cost of maintaining a large-scale military force in Egypt to cope with local antagonism.
The government also made mistakes in its dealings with its military commanders. Stockwell was not informed of the role Israel was playing in the plan and was allowed to beg for snatches of information from his better-informed French colleagues. Stockwell acted correctly by saying that soldiers need to have a clear idea of ​​what they are being sent to do and why. It was a mistake that the middle managers had to do the job of the politicians and justify the action before their men. The lack of a clear political objective complicated the entire operation. Eden’s contradictory political objectives (first, overthrowing Nasser and taking Cairo, and then taking the channel and guaranteeing freedom of navigation) indicate that a lot of time was lost planning the wrong operation. Eden must have realized that in the context of public opinion in 1956 it would never be possible to justify an amphibious assault on Alexandria, a full-scale battle against the Egyptian army and a triumphant march on Cairo.
It is not too much of an exaggeration to say that Stockwell did not know if he was coming or was coming. He heard the news of the ceasefire while his men were disembarking.
However, it is also not possible to absolve the military commanders or the planners of their culpability for the failure of Suez. The British commanders were prisoners of the strategy and tactics of the Second World War. They considered Egypt to be a formidable military power because of the Soviet material it possessed. Their Czech semiautomatic rifles were better than any that the British had (which were mostly armed with back-up rifles from 1943). But on the other hand the belief that volunteers from Eastern Europe ran the tanks and piloted the planes was totally wrong and was based on information service failures. The RAF instructors should have remembered the low quality of the Egyptian cadets who came to their courses to learn how to fly planes. The result of this overvaluation of the Egyptian potential was that the junta of chiefs of staff insisted on gathering an enormous invading force, totally disproportionate to the mission it had to carry out. The lesson of Arnhem had shown them the dangers of launching an air attack without having reinforcement troops, but the difference, of course, was in the quality of the opponent.
They blamed the failure of the Suez operation on planning mistakes and the lack of daring of the British. Moshe Dayan described the end of the allied landings with these words: “after a very long incubation, two chicks have finally appeared”, while General Harvaki, head of the Israeli information service, commented: “Who did the British think? who were invading? To the Soviet Union?”.

Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

Conectando a %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.