Principios — Ray Dalio / Principles: Life and Work by Ray Dalio

Cualquier éxito que haya tenido en mi vida ha tenido más que ver con saber cómo lidiar con lo que no sé, que con lo que sé “, dice Ray Dalio.
Para poner al autor en perspectiva: su compañía fue calificada por la revista Fortune como la quinta compañía privada más importante en el mismo Dalio en los EE. UU., Fue calificada por la revista Time como una de las 100 personas más influyentes en el mundo. Forbes lo califica como la persona más rica número 100 en el mundo.
El libro comienza con una introducción al hombre y su compañía, Bridgewater Associates, una firma de gestión de inversiones con sede en los Estados Unidos. La firma consulta a clientes institucionales como fondos de pensiones, donaciones, fundaciones, gobiernos y bancos centrales.
Lo que hace que valga la pena conocer a esta compañía y que vale la pena leer este libro es la forma en que se maneja la compañía. El título proviene de la opinión de Dalio de que los principios, verdades fundamentales que son la base del comportamiento, te ayudarán a lograr lo que quieres en tu vida y en tu negocio, una y otra vez.
La primera parte, una descripción de las vicisitudes en las fortunas de Bridgewater es un estudio de caso. “Aprendí mis principios durante toda una vida de cometer muchos errores y dedicar mucho tiempo a reflexionar sobre ellos”. Los errores de Dalio incluyeron uno que lo obligó a reducir su compañía a una sola persona: él mismo, y pedir dinero prestado para pagar sus costos de vida. .
“Mis dolorosos errores me cambiaron de tener una perspectiva de” Sé que tengo razón “a tener uno de” ¿Cómo sé que tengo razón? “”
Esto lo llevó a la conclusión de que sería invaluable reflexionar sobre las decisiones que uno toma, y ​​luego escribir los criterios de toma de decisiones. El resultado es poder sistematizar la toma de decisiones en lugar de tener que volver a aprender de los errores recurrentes, una y otra vez.
Dalio construyó su compañía sobre la humildad, la apertura mental y las decisiones sistematizadas basadas en principios.
El brillante comerciante e inversor Bernard Baruch explicó: “Si está listo para renunciar a todo lo demás y estudiar toda la historia y los antecedentes del mercado y todas las principales empresas cuyas acciones están en la pizarra tan cuidadosamente como un estudiante de medicina estudia anatomía, si puedes hacer todo eso y además tienes los nervios fríos de un jugador, el sexto sentido de un clarividente y el coraje de un león, tienes un fantasma de posibilidades “.
Entonces, ¿cuáles son los principios que nos permiten asesorar con éxito en esta compleja arena? Comienza con la búsqueda de las personas más inteligentes que no están de acuerdo con usted, y para tratar de entender su razonamiento. Esto es a 180 grados de cómo operan casi todas las corporaciones. Su principio fundamental es el consenso en una jerarquía de autoridad, donde usted tiene éxito sabiendo su lugar en la jerarquía y respetando a sus superiores.
Bridgewater es una idea-meritocracia: una compañía diseñada (el punto crítico) para garantizar que gane la mejor idea.
Para convertir a cualquier empresa en una idea, la meritocracia requiere que solo emplee a personas que quieran ser parte de una misión (por ejemplo, vendemos fruta a precios razonables a aquellos con un presupuesto ajustado; damos el mejor consejo a nuestros clientes, etc.) Y no los que trabajan por un sueldo.
Las buenas personas no son personas perfectas. Más bien, aprenden de los errores, los graban para que puedan aprender y sigan adelante. “Si ocurrió un error y lo registraste, estabas bien. Si no lo registrara, estaría en serios problemas “. El registro de errores fue la primera herramienta de administración de Bridgewater.
En una idea-meritocracia la gente pone sus pensamientos honestos sobre la mesa. Hay un serio desacuerdo, y las personas están dispuestas a cambiar sus opiniones a medida que aprenden. Hay formas acordadas de decidir para que las personas puedan ir más allá de ellas sin resentimientos.
Las personas no pueden participar productivamente en la compañía si no saben todo lo que está sucediendo. Sin el principio de transparencia, los problemas estarían ocultos en lugar de resolverse. Para tener una verdadera idea-meritocracia, debe haber transparencia para que las personas puedan ver las cosas por sí mismas.
¿Por qué molestarse con este enfoque, que es MUY difícil de implementar y requerirá años de mentalidad diligente para integrarlo?
La respuesta será clara si responde a estas preguntas planteadas por Dalio. ¿Preferiría tener una compañía en la que las personas sean sinceras y transparentes, o una en la que la mayoría de las personas mantenga sus pensamientos reales ocultos? ¿Preferiría tener una empresa donde los problemas, los errores, las debilidades y los desacuerdos surjan y se discutan cuidadosamente, o donde se eliminen? ¿Preferiría una empresa en la que el derecho a criticar no sea jerárquico, o una en la que no critique al alza, públicamente?
¿Vale la pena el esfuerzo y la incomodidad?
La razón más convincente para cambiar la forma en que opera una empresa, es mirar los beneficios financieros. Esto es lo que hizo la idea-meritocracia para Bridgewater. En 2008, su fondo estrella ganó más del 14% en un año terrible, cuando muchos otros inversores registraron pérdidas de más del 30%. En una economía que todavía se tambalea, sus retornos fueron de casi el 45% y el 28% para sus dos fondos “Pure Alpha”, y el 18% para su fondo “All Weather”.
Necesito decir mas.

Luz de legibilidad — + Serio
visión High + — Low
Práctico alto + —- bajo

Dado que la versión interna de Bridgewater de este libro se ha descargado como un pdf en millones de copias a través de los años, muchos se abstendrán de comprarlo. Aún así, el libro y el pdf difieren bastante marcadamente. Obviamente, no cuando se trata del mensaje central, pero el libro está muy ampliado en comparación con el pdf anterior. Se ha agregado la parte biográfica y los comentarios descriptivos en torno a cada principio de la misma manera. Todo esto proporciona ideas adicionales, pero las numerosas repeticiones y explicaciones, en combinación con un estilo de predicación, son el principal inconveniente del libro. Casi recomendaría al lector que elija el ángulo en el que esté más interesado (desarrollo personal o teoría de la organización) y luego lea la biografía y la sección preferida.
La descripción del autor y sus principios en mi opinión se siente muy honesta y Dalio tiene una personalidad verdaderamente fascinante. Él es consumido por la voluntad de dar sentido a las cosas. Al descubrir las verdades, él y la organización que dirige evolucionan. Dalio está a punto de obsesionarse con la atención a los detalles, la recopilación de datos, la reflexión, el aprendizaje y la racionalidad. Al mismo tiempo, es enormemente inquisitivo, innovador, creativo e independiente en su forma de profundizar en el núcleo de los problemas. Se podría decir que la actitud de Dalio es totalmente opuesta al debate político posterior a la verdad o a las doctrinas académicas relativistas de hoy.
Dalio, un ex estudiante liberal de Harvard que practica yoga y se viste de forma casual, ve su viaje de la vida y el de Bridgewater como una máquina que, de acuerdo con los objetivos de salida establecidos, debe ajustarse constantemente en un proceso de prueba y error y aprendizaje – Al igual que un sistema de automatización en la fabricación. Los principios son los algoritmos que entran en el sistema de automatización. El autor sostiene las cartas cerca de su pecho cuando se trata de su vida familiar, pero para mí, es un poco mecánico ser constantemente analítico y racional acerca de la vida de uno, y esto proviene de alguien que comparte algunos de los rasgos de personalidad. Desde mi punto de vista, en la visión reduccionista de Dalio, existe la necesidad de control y la voluntad de sofocar un mundo ingobernable con gente psicológicamente sesgada.
Ray Dalio invita a todos a compartir sus principios, pero está explícito en cuanto a que no son los mejores principios para el lector. En cambio, nos insta a todos a explorar la mejor forma de vivir la vida que tenemos. Seríamos tontos si no lo hiciéramos.

Es interesante conocer como se ha forjado una gran compañía desde cero, los principios expuestos son universales, hay que tener constancia y valor para aplicarlos, su cultura corporativa esta muy vigente hoy en dia, donde las personas son lo primero de verdad.
Los principios son verdades fundamentales que constituyen los cimientos de la conducta con la que sacar partido a la vida. Pueden aplicarse una y otra vez en situaciones parecidas, y ayudarte a alcanzar tus metas.
Cada día te topas con una tormenta de situaciones ante las que debes reaccionar. Sin principios, te verías obligado a actuar individualmente ante cada caso, como si fuera la primera vez que lo vivieras. Al contrario, si clasificas estas situaciones por tipos y cuentas con buenos principios para afrontarlas, tomarás mejores decisiones con mayor rapidez y, en consecuencia, tu vida será mejor.
“El tiempo es como un río que nos impulsa hacia delante, hacia encuentros con la realidad que nos exigen tomar decisiones.
No podemos ralentizar nuestro avance ni evitar esos encuentros. Tan solo podemos afrontarlos de la mejor manera posible”.

Entre 1950 y 1980, la deuda, la inflación y el crecimiento se movieron a la par en oleadas cada vez más extensas, cada una mayor que la anterior, sobre todo tras el abandono del patrón oro en 1971. En los años setenta se produjeron tres de estas oleadas. La primera, en 1971, como resultado de la devaluación del dólar. La segunda, que tuvo lugar entre 1974 y 1975, aumentó la inflación a sus niveles más altos desde la Segunda Guerra Mundial. La Reserva Federal restringió el flujo de dinero, lo que elevó los tipos de interés a nuevos récords y causó la peor caída bursátil y económica desde los años treinta. La tercera oleada, y la más larga, se produjo entre 1979 y 1982 y constituyó una de las mayores alzas y caídas económicas y de los mercados desde 1929-1932. Los tipos de interés y la inflación se elevaban y desplomaban; las acciones, los bonos, las mercancías y las divisas atravesaron uno de los momentos más volátiles de la historia, y el desempleo alcanzó cotas nunca vistas desde la Gran Depresión. Fue una época de lo más turbulenta para la economía mundial, para los mercados y, personalmente, para mí.
En 1978-1980 (al igual que en 1970-1971 y 1974-1975), distintos mercados comenzaron a moverse al unísono porque eran más sensibles a las variaciones del dinero y el crecimiento crediticio que al equilibrio individual entre oferta y demanda. Estas fluctuaciones se vieron agravadas por la crisis petrolífera que siguió a la caída del sha de Irán. Esta volatilidad del mercado petrolífero propició la creación del primer contrato de futuros de petróleo, que me proporcionó oportunidades de trading. (En aquella época existían mercados de futuros de tipos de interés y de divisas, y yo trabajaba con todos ellos.)
Entre 1979 y 1981 la economía estaba incluso peor que durante la crisis financiera de 2007-2008, y los mercados eran aún más volátiles. De hecho, hay quien diría que este fue el período más volátil de la historia. Los datos retrospectivos de 1940 en adelante muestran la volatilidad de los tipos de interés y del oro.
La Reserva Federal estaba entre la espada y la pared. Tenían dos opciones: a) imprimir dinero para aliviar la deuda y mantener en marcha la economía (que ya había empujado la inflación hasta el 10 % en 1981 y había hecho que la gente desechara los bonos y se centrara en activos cubiertos por la inflación), o b) acabar de un golpe con la inflación aplicando restricciones severísimas (lo cual habría destrozado a los deudores, ya que la deuda estaba en su nivel más alto desde la Gran Depresión). El problema se agravó y resultó en niveles cada vez más altos de inflación y en registros cada vez peores de actividad económica. Parecía que ambas circunstancias estaban llegando a un punto crítico. Las deudas aumentaban mucho más rápido de lo que los deudores podían pagarlas, y los bancos estadounidenses prestaban ingentes cantidades —mucho mayores que sus capitales reales— a países en desarrollo.

Ganar dinero en los mercados es difícil. Bernard Baruch, un corredor de bolsa e inversor genial, acertó al decir: «Si estás preparado para dejarlo todo y estudiar la historia completa y los antecedentes de los mercados y todas las empresas que cotizan en él tan concienzudamente como un estudiante de Medicina estudia anatomía; si puedes hacer todo eso, y además tienes el temple de un apostador, el sexto sentido de un vidente y el arrojo de un león, puedes tener el asomo de una oportunidad».
Volviendo la vista atrás, los errores que me condujeron a la quiebra resultan ahora tan obvios que me avergüenzan. En primer lugar, me había confiado demasiado y había dejado que mis emociones llevaran la voz cantante. Aprendí (de nuevo) que, independientemente de cuánto supiese o de lo mucho que me esforzase, nunca tendría la suficiente certeza sobre algo para poder proclamar cosas como las que dije en Wall $treet Week: «No habrá un aterrizaje suave. Lo digo con total certeza, porque sé cómo funcionan los mercados». Todavía me asombra y me avergüenza lo arrogante que llegué a ser.
En segundo lugar, volví a descubrir el valor de estudiar historia. Al fin y al cabo lo sucedido era «más de lo mismo». Debí haberme dado cuenta de que las deudas denominadas en tu propia moneda pueden reestructurarse con éxito con ayuda del gobierno, y de que, cuando los bancos centrales estimulan la economía (tal como hicieron en marzo de 1932, en las horas más bajas de la Gran Depresión, y de nuevo en 1982), la inflación y la deflación pueden equilibrarse entre sí.
En tercer lugar, me recordó lo difícil que es anticiparse a los mercados. Mis previsiones de equilibrio a largo plazo no resultaron lo bastante fiables como para ser una apuesta segura; desde que elaboraba las predicciones y apostaba hasta que estas se cumplían (si es que lo hacían, en último término), podían ocurrir muchísimas cosas.

Como en cualquier organización, el éxito de Bridgewater dependía de su gente y de su cultura. Los directivos de las empresas se enfrentan a decisiones importantes todos los días. Sus elecciones determinan el carácter de la compañía, la calidad de sus relaciones y los resultados que se obtienen. Cuando puse punto final, era el responsable de la mayoría de decisiones importantes, que pasarían luego a estar en manos de otros. Mientras mantuvieran una cultura bien definida y unos principios consensuados que llevaban décadas funcionando, el movimiento se demostraría andando.

Los beneficios añadidos que trae la abundancia se desvanecen bastante rápido. De hecho, tener mucho es peor que poseer una cantidad moderada, porque la primera situación acarrea muchas más responsabilidades. Estar en la cima te da un abanico más amplio de opciones, pero también te exige mucho más. Seguramente, a fin de cuentas, la fama es peor que el anonimato. Y aunque la repercusión positiva que puedes lograr sea mayor, en perspectiva resulta infinitesimalmente pequeña. Por todas estas razones, no puedo decir que haber vivido una vida intensa llena de logros sea mejor que otra relajada llena de experiencias, aunque sí sé que es mejor ser fuerte que débil, y que a fuerza de luchar se fortalece uno. Mi naturaleza es la que es, y no cambiaría nunca mi vida, pero no puedo saber qué es lo mejor para cada uno. A cada cual le toca escogerlo. Lo que sí he visto es que la gente más feliz descubre cuál es su naturaleza y ordena su vida en consonancia con ella.

Comprender, aceptar y trabajar con la realidad es a la vez práctico y bonito. Personalmente me he vuelto tan hiperrealista que he aprendido a apreciar la belleza de todas las realidades, incluso las más difíciles, y a despreciar el poco práctico idealismo.
No te llames a engaño: claro que creo que deben cumplirse los sueños. No hay nada mejor en la vida, a mi modo de ver. Ir tras los sueños dota la vida de riqueza. Lo que quiero decir es que la gente que crea grandes cosas no es indolente ni ilusa, sino que tiene siempre los pies en el suelo. Siendo hiperrealista puedes escoger con acierto tus propios sueños y más tarde realizarlos. Por experiencia, la fórmula siguiente se cumple casi siempre:
a. Sueños + realidad + determinación = una vida de éxito.
Cuando uno trata de comprender lo que sea —las economías, los mercados, el tiempo atmosférico…— puede adoptar dos posturas:
1. Deductiva: tratar de buscar el código o la ley que lo rige todo. En el caso de los mercados, pueden estudiarse las leyes universales de la oferta y la demanda, que afectan a todas las economías y mercados. En el mundo de las especies podemos centrarnos en el código genético (ADN) que las rige a todas.
2. Inductiva: estudiar cada caso concreto y las leyes o códigos que resultan válidos para él, como los que rigen el mercado del trigo o las secuencias de ADN que distinguen a los patos de otros animales.
La deductiva es la más eficaz para entenderse a uno mismo y aprehender las leyes de la realidad en el contexto de las leyes del universo. No digo que una perspectiva inductiva sea mala; de hecho, para entenderlo todo correctamente son necesarias las dos.

La evolución es positiva por ser el proceso de adaptación que impulsa las cosas hacia el progreso y la mejora. Todo —productos, organizaciones, capacidades humanas— evoluciona de igual forma: es el proceso mediante el cual todo se adapta y mejora, o perece.
En resumen:
1. Ten objetivos claros.
2. Identifica y no toleres los problemas que se interponen entre tú y tus metas.
3. Diagnostica con exactitud los problemas, para llegar a sus causas últimas.
4. Traza un plan para sortearlos.
5. Haz lo necesario para que esas estrategias se conviertan en resultados.
Trabajamos con otros para conseguir tres cosas:
1) Ventajas para cumplir nuestras misiones de maneras más ambiciosas y mejores que si lo hiciéramos solos.
2) Relaciones de calidad que conduzcan a tener una comunidad excelente.
3) Dinero que nos permita comprar lo que necesitamos y queremos para nosotros y los demás.

Whatever success I’ve had in life has had more to do with my knowing how to deal with my not knowing, than anything I know,” says Ray Dalio.
To put the author in perspective: his company was rated by Fortune magazine as the 5th most important private company in the U.S. Dalio himself, was rated by Time magazine as one of the 100 most influential people in the world. Forbes rates him as the 100th wealthiest person in the world.
The book opens with an introduction to the man and his company, Bridgewater Associates, a US head-quartered, investment management firm. The firm consults to institutional clients such as pension funds, endowments, foundations, governments, and central banks.
What makes this company worth knowing about, and this book worth reading, is the way the company is run. The title comes from Dalio’s view that principles – fundamental truths that are the foundations for behaviour – will help you achieve what you want in your life and business – again and again.
The first part, a description of the vicissitudes in the fortunes of Bridgewater is a case study. “I learned my principles over a lifetime of making a lot of mistakes and spending a lot of time reflecting on them.” Dalio’s mistakes included one that forced him to reduce his company to one person – himself, and borrowing money to pay his living costs.
“My painful mistakes shifted me from having a perspective of ‘I know I’m right’ to having one of ‘How do I know I’m right?’”
This led him to the conclusion that it would be invaluable to reflect on decisions one makes, and then to write out the decision-making criteria. The result is being able to systematize your decision-making rather than having to relearn from recurring mistakes, again and again.
Dalio built his company on humility, open-mindedness and systematized, principle-based decisions.
The brilliant trader and investor Bernard Baruch explained: “If you are ready to give up everything else and study the whole history and background of the market and all principal companies whose stocks are on the board as carefully as a medical student studies anatomy—if you can do all that and in addition you have the cool nerves of a gambler, the sixth sense of a clairvoyant and the courage of a lion, you have a ghost of a chance.”
So, what are the principles that allow one to advise successfully in this complex arena? It starts with finding the smartest people who disagreed with you, and to try and understand their reasoning. This is 180 degrees from how almost all corporations operate. Their fundamental principle is consensus in a hierarchy of authority, where you succeed by knowing your place in the hierarchy, and having respect for your superiors.
Bridgewater is an idea-meritocracy – a company designed (the critical point) to ensure that the best idea wins.
To turn any company into an idea-meritocracy requires that you only employ people who want to be part of a mission (e.g. we sell well-priced fruit to those on a tight budget; we give the soundest advice to our clients, etc.) and not those who work for a paycheck.
Good people are not perfect people. Rather they learn from mistakes, record them so they can be learned from, and move on. “If a mistake happened and you logged it, you were okay. If you didn’t log it, you would be in deep trouble.” The error log was Bridgewater’s first management tool.
In an idea-meritocracy people put their honest thoughts on the table. There is thoughtful disagreement, and people are willing to shift their opinions as they learn. There are agreed-upon ways of deciding so that the people can move beyond them without resentments.
People cannot participate in the company productively if they didn’t know everything that is going on. Without the principle of transparency problems would be hidden instead of being resolved. To have a real idea-meritocracy, there must be transparency so that people can see things for themselves.
Why bother with this approach, which is VERY difficult to implement, and will require years of diligent minding to embed?
The answer will be clear if you answer these questions posed by Dalio. Would you prefer to have a company in which people are truthful and transparent, or one in which most people keep their real thoughts hidden? Would you prefer to have a company where problems, mistakes, weaknesses, and disagreements are brought to the surface and thoughtfully discussed, or where they are suppressed? Would you prefer a company in which the right to criticize is non-hierarchical, or one in which you don’t criticize upward – publicly?
Is the effort and discomfort worth it?
The most compelling reason to change the way a business operates, is to look at the financial benefits. Here is what the idea-meritocracy did for Bridgewater. In 2008 their flagship fund made over 14% in an awful year when many other investors recorded losses of more than 30%. In an economy still reeling, their returns were nearly 45% and 28% for their two ‘Pure Alpha’ funds, and 18% for their ‘All Weather’ fund.
Need I say more.

Readability Light —+ Serious
Insights High +— Low
Practical High +—- Low

Since the internal Bridgewater version of this book has been downloaded as a pdf in millions of copies through the years, many will potentially refrain from purchasing it. Still, the book and the pdf differ quite markedly. Obviously not when it comes to the core message, but the book is greatly expanded compared to the previous pdf. The biographical part has been added and the descriptive commentary around each principle likewise. All this gives additional insights but the numerous repetitions and explanations, in combination with a somewhat preaching style, is the main drawback of the book. I would almost recommend the reader to choose the angle that he is most interested in – personal development or organizational theory – and then read the biography plus the preferred section.
The description of the author and his principles in my view feels very honest and Dalio has a truly fascinating personality. He is consumed by the will to make sense of things. By uncovering truths he, and the organization he leads, evolve. Dalio is bordering on obsessed with attention to details, data gathering, reflection, learning and rationality. At the same time he is hugely inquisitive, innovative, creative and independent minded in his way of drilling down to the core of issues. Dalio’s attitude could be said to be the absolute opposite of the post-truth political debate or relativistic academic doctrines of today.
Dalio who is a former liberal Harvard student that practices yoga and dresses casually views both his own life journey and that of Bridgewater as a machine that in accordance to set output targets constantly must be adjusted in an trial-and-error-and-learning process – much like a automation system in manufacturing. The principles are the algorithms that go into the automation system. The author holds the cards close to his chest when it comes to his family life but to me it feels a bit mechanical to constantly be this analytical and rational about ones life – and this comes from someone that shares some of the personality traits. In my view, in Dalio’s reductionist worldview lies a need for control and a will to quell an unruly world with it’s psychologically biased people.
Ray Dalio invites everyone to share his principles but he is explicit about that they are not the best principles for the reader. Instead he urges us all to explore how to best live the life’s we have. We would be fools if we didn’t follow through on that.

It is interesting to know how a great company has been forged from scratch, the principles exposed are universal, we must have perseverance and value to apply them, their corporate culture is very current today, where people are the first thing really.
The principles are fundamental truths that constitute the foundations of the behavior with which to take advantage of life. They can be applied again and again in similar situations, and help you achieve your goals.
Every day you run into a storm of situations that you must react to. Without principles, you would be forced to act individually before each case, as if it were the first time you lived it. On the contrary, if you classify these situations by types and accounts with good principles to deal with them, you will make better decisions more quickly and, consequently, your life will be better.
“Time is like a river that propels us forward, towards encounters with reality that require us to make decisions.
We can not slow down our progress or avoid those encounters. We can only face them in the best possible way. ”

Between 1950 and 1980, debt, inflation and growth moved in tandem with increasingly large waves, each larger than the previous one, especially after the abandonment of the gold standard in 1971. In the 1970s there were three of these waves. The first, in 1971, as a result of the devaluation of the dollar. The second, which took place between 1974 and 1975, increased inflation to its highest levels since the Second World War. The Federal Reserve restricted the flow of money, which raised interest rates to new records and caused the worst stock market and economic decline since the 1930s. The third wave, and the longest, occurred between 1979 and 1982 and was one of the biggest economic ups and downs and markets since 1929-1932. Interest rates and inflation rose and fell; stocks, bonds, commodities and currencies went through one of the most volatile moments in history, and unemployment reached levels never seen since the Great Depression. It was a turbulent time for the world economy, for the markets and, personally, for me.
In 1978-1980 (as in 1970-1971 and 1974-1975), different markets began to move in unison because they were more sensitive to changes in money and credit growth than to the individual balance between supply and demand. These fluctuations were aggravated by the oil crisis that followed the fall of the Shah of Iran. This volatility of the oil market led to the creation of the first oil futures contract, which gave me trading opportunities. (At that time there were futures markets for interest rates and currencies, and I worked with all of them.)
Between 1979 and 1981 the economy was even worse than during the 2007-2008 financial crisis, and the markets were even more volatile. In fact, some would say that this was the most volatile period in history. The retrospective data from 1940 onwards show the volatility of interest rates and gold.
The Federal Reserve was between a rock and a hard place. They had two options: a) print money to alleviate the debt and keep the economy going (which had already pushed inflation up to 10% in 1981 and had caused people to scrap the bonds and focus on assets covered by inflation) , or b) end a blow with inflation by applying very severe restrictions (which would have shattered the debtors, since the debt was at its highest level since the Great Depression). The problem worsened and resulted in increasingly higher levels of inflation and worse and worse records of economic activity. It seemed that both circumstances were reaching a critical point. Debts increased much faster than debtors could afford them, and US banks lent huge amounts-far more than their real capitals-to developing countries.

Making money in the markets is difficult. Bernard Baruch, a brilliant stockbroker and investor, was right when he said: “If you are prepared to leave everything and study the complete history and the history of the markets and all the companies that quote in it as conscientiously as a student of Medicine studies anatomy ; if you can do all that, and besides you have the mettle of a gambler, the sixth sense of a seer and the courage of a lion, you can have the hint of an opportunity ».
Looking back, the errors that led me to bankruptcy are now so obvious that they embarrass me. In the first place, I had trusted too much and had let my emotions take the lead. I learned (again) that, no matter how much I knew or how hard I tried, I would never have enough certainty about something to be able to proclaim things like the ones I said in Wall $ treet Week: “There will not be a soft landing. I say it with total certainty, because I know how markets work. ” It still amazes me and I am ashamed of how arrogant I became.
Second, I rediscovered the value of studying history. After all, what happened was “more of the same.” I should have realized that the debts denominated in your own currency can be successfully restructured with the help of the government, and that, when the central banks stimulate the economy (as they did in March 1932, in the lowest hours of the Great Depression, and again in 1982), inflation and deflation can balance each other.
Third, it reminded me how difficult it is to anticipate markets. My long-term equilibrium forecasts were not reliable enough to be a safe bet; since he made predictions and bet until they were fulfilled (if they did, in the end), many things could happen.

As in any organization, Bridgewater’s success depended on its people and culture. The managers of companies face important decisions every day. Your choices determine the character of the company, the quality of your relationships and the results you get. When I put an end to it, I was responsible for most important decisions, which would then be in the hands of others. As long as they maintained a well-defined culture and consensual principles that had been functioning for decades, the movement would be demonstrated by walking.

The added benefits that abundance brings vanish quickly enough. In fact, having a lot is worse than having a moderate amount, because the first situation entails many more responsibilities. Being at the top gives you a wider range of options, but it also demands much more. Surely, in the end, fame is worse than anonymity. And although the positive impact you can achieve is greater, in perspective it is infinitesimally small. For all these reasons, I can not say that having lived an intense life full of achievements is better than a relaxed one full of experiences, although I do know that it is better to be strong than weak, and that by dint of fighting one is strengthened. My nature is what it is, and I would never change my life, but I can not know what is best for each one. Each one has to choose it. What I have seen is that happier people discover what their nature is and order their life in line with it.

Understanding, accepting and working with reality is both practical and beautiful. Personally I have become so hyperrealistic that I have learned to appreciate the beauty of all realities, even the most difficult ones, and to despise impractical idealism.
Do not call yourself a hoax: of course I believe that dreams must be fulfilled. There is nothing better in life, in my view. Go after dreams gives life of wealth. What I want to say is that people who create great things are not indolent or illusive, but always have their feet on the ground. Being hyperrealistic you can choose your own dreams with success and later realize them. From experience, the following formula is almost always fulfilled:
to. Dreams + reality + determination = a life of success.
When one tries to understand what it is – economies, markets, weather … – can adopt two positions:
1. Deductive: try to find the code or the law that governs everything. In the case of markets, the universal laws of supply and demand, which affect all economies and markets, can be studied. In the world of species we can focus on the genetic code (DNA) that governs them all.
2. Inductive: study each specific case and the laws or codes that are valid for it, such as those that govern the wheat market or the DNA sequences that distinguish ducks from other animals.
The deductive is the most effective to understand oneself and apprehend the laws of reality in the context of the laws of the universe. I do not say that an inductive perspective is bad; in fact, to understand everything correctly, both are necessary.

Evolution is positive because it is the process of adaptation that drives things towards progress and improvement. Everything -products, organizations, human capacities- evolves in the same way: it is the process by which everything adapts and improves, or perishes.
In summary:
1. Have clear objectives.
2. Identify and do not tolerate the problems that come between you and your goals.
3. Accurately diagnoses the problems, to reach their ultimate causes.
4. Draw a plan to circumvent them.
5. Do what is necessary for these strategies to become results.
We work with others to achieve three things:
1) Advantages to fulfill our missions in more ambitious and better ways than if we did it alone.
2) Quality relationships that lead to an excellent community.
3) Money that allows us to buy what we need and want for ourselves and others.

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