Estrategia. Una Historia — Lawrence Freedman / Strategy: A History by Lawrence Freedman

En este libro hace un repaso a lo que se entiende por “estrategia” y a cómo ha evolucionado el término desde sus inicios, en un sentido estrictamente militar, hasta su poco preciso significado actual.
El libro se divide en cuatro partes. La primera hace referencia al uso natural de la estrategia por sociedades humanas primitivas, por los primeros homínidos e, incluso, en algunas especies animales. En la segunda parte, el autor analiza la evolución de la estrategia en el ámbito militar. En la tercera parte, analiza la estrategia desde el punto de vista de la política y, en la cuarta parte, desde el punto de vista de los negocios. El recorrido que hace por cada uno de estos campos es exhaustivo y deslumbrante por su gran erudición. Algunas partes del libro me han parecido brillantes. Otras se me han hecho pesadas. En particular, me ha parecido especialmente interesante el análisis que hace de la estrategia norteamericana durante la Guerra Fría y el manejo del riesgo de una guerra nuclear. También me ha parecido muy interesante el análisis de cómo la llegada de la televisión modificó las formas de hacer campaña de los líderes políticos norteamericanos. La cuarta parte, dedicada al mundo de los negocios, es la que se me ha hecho más pesada.
Lawrence Freedman revisa a fondo las permutaciones de la estrategia en la guerra, la política y los negocios, principalmente en el pensamiento occidental desde sus inicios en la Biblia hebrea y la antigua Grecia. El Sr. Freedman define la estrategia como el arte de crear poder que se mide como la diferencia entre el resultado previsto por referencia al equilibrio de poder prevaleciente y el resultado real después de la aplicación de la estrategia. La estrategia pasa a primer plano en presencia del conflicto.
Para su crédito, el autor demuestra convincentemente que la estrategia no se trata de alcanzar algún objetivo previo debido a su naturaleza dinámica y fluida. Esta conclusión sigue siendo válida independientemente del uso de fuerza superior y / o astucia para ese propósito. Piénsese, por ejemplo, en la evolución de la fortuna de Honda en los negocios después de la Segunda Guerra Mundial, las primeras victorias de la Alemania nazi durante la Segunda Guerra Mundial o los éxitos y fracasos de los republicanos y demócratas en los Estados Unidos en las últimas décadas.
La estrategia es, en el mejor de los casos, una herramienta que le permitirá pasar de una etapa a la siguiente, que no será necesariamente un lugar mejor. La siguiente etapa es un lugar al que se puede llegar de forma realista desde la etapa actual. El Sr. Freedman agrega que, sin algún sentido en el sentido de que el camino debería ser líder, será un desafío evaluar resultados alternativos para llegar a la siguiente etapa. El autor también recomienda que el estratega muestre flexibilidad e imaginación para que pueda mantenerse al día con una situación en evolución, reevaluando los riesgos y las oportunidades con regularidad.
En resumen, la estrategia invita a sus practicantes a mostrar humildad y darse cuenta de sus fortalezas y debilidades en ausencia de un destino final y estable.

Todo el mundo necesita una estrategia. Se supone que los comandantes de los ejércitos, las grandes empresas y los partidos políticos han tenido siempre estrategias precisas, pero en la actualidad ninguna organización seria puede sobrevivir sin un plan. A pesar de la dificultad de encontrar vías seguras para establecerlo, por culpa de la incertidumbre y la confusión de todos los asuntos humanos, en general se considera que una actitud estratégica es preferible a un desempeño meramente táctico y abandonado al azar. Contar con una estrategia significa tener la capacidad para observar el mundo y analizarlo a corto plazo y la habilidad para prever las consecuencias a largo plazo y, lo más importante, para identificar las causas más que los síntomas, para ver el bosque en su totalidad y no solo los árboles.
¿Puede utilizarse una misma palabra —«estrategia»— para designar la planificación de una batalla, una campaña política o unos objetivos empresariales —por no mencionar el modo de afrontar las tareas y angustias de la vida diaria— sin vaciarla de todo significado? El columnista Matthew Parris lamenta el uso excesivo y reiterado de la palabra «estrategia» y la ligereza con la que se emplea para designar el proceso que conduce a cualquier fin deseable.

Hay tres aspectos elementales en la estrategia humana y que son comunes a lo largo del tiempo y el espacio. Esos tres aspectos son el engaño, las alianzas y el uso instrumental de la violencia. Estos tres aspectos son tan básicos que su rastro puede encontrarse incluso entre los chimpancés. Los chimpancés son conscientes de su propio ser, comprenden a los otros lo suficientemente bien como para engañarlos y muestran gratitud o rencor dependiendo de si han recibido o no apoyo de otros. Tienen formas de comunicación, piensan en las dificultades de los problemas y hacen planes con cierta antelación.
Nada hay en la Biblia que sugiera que la estrategia sea en ningún sentido antinatural. Muchas de las historias del gran libro giran en torno a los conflictos (en ocasiones internos y más a menudo con los enemigos de Israel) en los cuales habitualmente se emplean estratagemas y engaños. Algunas narraciones (la de David y Goliat es el ejemplo más obvio) aún influyen en el modo en el que pensamos y hablamos de estrategia. El mejor consejo estratégico de la Biblia, sin embargo, es confiar siempre en Dios y obedecer sus leyes. Dios permitía que otros entraran en el juego, pero Él era siempre el jugador más importante. Cuando los judíos no contaban con su apoyo y respaldo, el resultado del juego era con frecuencia desastroso. Cuando Él se ponía del lado de su pueblo… el resultado siempre era favorable.
La preferencia por la fuerza o la astucia podría reflejar una disposición de carácter particular, pero eso no sería una estrategia en sí misma. Una estrategia depende de cómo se afronta una serie de situaciones complejas para sacar provecho, lo cual a su vez depende de la habilidad para persuadir a aquellos que deben poner en marcha la estrategia aconsejable. El maestro a la hora de elaborar una estrategia en sus formas más complejas, al menos según Tucídides, fue el hombre de estado ateniense Pericles. La capacidad para persuadir no solo a su propio pueblo sino también a los aliados y enemigos fue una cualidad esencial de aquel exitoso estratega. En este sentido, la estrategia precisaba una mezcla de palabras y hechos, y la capacidad para manipular ambas cosas.
La estrategia que Pericles adoptó posteriormente frente a la guerra también contenía elementos conservadores o restrictivos. Y tenía sentido si se pensaba que podía existir aún en Esparta un grupo de dirigentes que abogaran por la paz, y que adquirirían más fuerza una vez quedara demostrado que la facción belicista se había embarcado en una aventura desastrosa. También reflejaba otra asimetría entre ambas coaliciones. La Liga del Peloponeso era principalmente continental, mientras que Atenas —aunque la propia ciudad estuviera en tierra firme— dominaba un imperio eminentemente marítimo.

La dicotomía más poderosa de todo pensamiento estratégico fue la que introdujo por vez primera Homero cuando distinguió entre biē y mētis, porque una buscaba la victoria en el ámbito físico y la otra, en el mental; una lo fiaba todo a la fuerza física y la otra, a la inteligencia; una dependía del valor y la otra, de la imaginación; una se enfrentaba al enemigo directamente y la otra se oponía indirectamente; una se disponía a caer con honor y la otra intentaba sobrevivir mediante argucias. En la época de los romanos el péndulo se dirigió en sentido opuesto, alejándose de la mētis y acercándose a la biē.
Uno de los modelos más duraderos del guerrero sabio fue Sun Tzu, representado en un pequeño libro sobre estrategia conocido como El arte de la guerra. Poco se conoce acerca de su autor, y ni siquiera se sabe si fue un único autor. De acuerdo con la tradición, fue un general que estaba al servicio del rey de Wu, en la China occidental alrededor del año 500 a. C., hacia el final del período Primavera y Otoño de la historia china, aunque no se han encontrado referencias contemporáneas a su existencia. El arte de la guerra parece haber sido escrito o al menos compilado a lo largo del siglo siguiente, durante el período de las Naciones en Guerra. El contexto era una competencia feroz en pos de la influencia entre una serie de reinos individualmente débiles en un tiempo en el que la autoridad central de China había colapsado. Con el tiempo, el texto comenzó a adquirir importancia y elogiosos comentarios que añadieron sustancia a su significación. Hay otros clásicos militares chinos de este período, pero el Sun Tzu sigue siendo el más conocido.
La influencia del Sun Tzu radica en su sutil aproximación a la estrategia. Influenciado por la filosofía taoista, El arte de la guerra se ocupa de la gobernación tanto como de la propia guerra. Como ocurre con cualquier texto antiguo, el lenguaje puede resultar un tanto extraño y las referencias, oscuras, pero las ideas en las que se sustentan son perfectamente claras. La excelencia suprema en la guerra no radicaba en obtener «cien victorias en cien batallas». Más bien, era mejor «someter al enemigo sin luchar». El mejor estratega era el que dominaba las artes del engaño, utilizando la fuerza donde era más efectiva.
Aunque el término «maquiavélico» se ha convertido en sinónimo de un estratega que se basa en el embuste y la manipulación, la teoría de Maquiavelo estaba realmente muy lejos de mantener ese equilibrio. Entendía que cuanto más se fiaba el príncipe de sus métodos taimados, menos probable resultaba que tuviera éxito. El estratega más listo sería aquel que procurara desarrollar una base para el ejercicio del poder y que fuera más allá de las falsas impresiones y de los castigos violentos, que tuviera por el contrario unas capacidades reales para el mando y el respeto general.
Siempre hubo un doble sentido cuando se trataba de engañar, de utilizar ardides, embustes y estratagemas. Contra tu propia gente —con quienes el engaño siempre será mucho más sencillo, porque los conoces y ellos están más dispuestos a confiar en ti—, este tipo de actos era generalmente reprensible; pero contra los enemigos, podía ser aceptable e incluso admirable si el embuste o el truco era realmente bueno. Cuanto más cercana sea la relación social, más desagradable resultará el intento de explotar dicha relación utilizando los embustes; cuanto más lejana o débil sea la relación, más dificultades habrá para que las añagazas o los embustes tengan éxito. Por otra parte, la confianza en la astucia estaba sujeta a la ley del rendimiento decreciente: una vez que se adquiere cierta fama, los demás pueden empezar a desconfiar de uno. Y, por tanto, los embustes y argucias estarán sometidos a cierta vulnerabilidad en su ejecución o serán descubiertos si el oponente anda vivo y listo. Por todas estas razones, la influencia de la astucia y el embuste ha tendido a ser mayor cuando se trata de negocios o asuntos a pequeña escala o en el ámbito personal. Es posible engatusar a gobiernos y ejércitos, pero eso siempre es una apuesta arriesgada y puede que los beneficios sean solo temporales o proporcionen una ventaja menguada. Cuando el arte de la guerra se convirtió en un juego de grandes ejércitos con organizaciones complejas, los límites de lo que se podía conseguir mediante las argucias o la astucia quedaron circunscritos a una estrecha parcela. El énfasis de la confrontación se puso entonces en la fuerza.

Si consideramos la estrategia como un procedimiento especial para resolver problemas, tal concepto ha existido desde el principio de los tiempos. Aun cuando la palabra no se utilizara, podemos mirar retrospectivamente y observar cuántos personajes se implicaron en actividades que posteriormente se denominarían estrategia. ¿Acaso el uso concreto de una palabra que designa tal actividad puede marcar alguna diferencia entre su práctica antigua y la actual? Incluso después de que se introdujera el vocablo «estrategia», este no se utilizó generalizadamente para describir una determinada tarea, ni siquiera la usaban aquellos a los que hoy consideramos consumados estrategas. La diferencia con respecto a la actualidad radica en que su idea de estrategia remitía a un cuerpo general de conocimiento destinado a la ilustración de los dirigentes. El estratega se convirtió después en un profesional especializado que ofrecía sus consejos privados a las élites dirigentes y la estrategia devino en un producto especializado que reflejaba la complejidad de las situaciones en las que los estados y las organizaciones podían encontrarse.
La palabra «estrategia» solo empezó a utilizarse de modo generalizado a principios del siglo xix. Sus orígenes son un poco anteriores a Napoleón y reflejan la creciente confianza ilustrada en las ciencias empíricas y en la aplicación de la razón. Incluso la guerra, la más caótica de las actividades humanas, podía estudiarse y dirigirse con el mismo espíritu. Este campo de estudio al principio se denominó «táctica», una palabra que durante algún tiempo se refirió al orden, la organización y las maniobras de las tropas. Según Beatrice Heuser, la táctica, definida como «la ciencia de las maniobras militares», puede rastrearse desde el siglo iv a. C. No hubo ninguna definición concreta referida a «estrategia» hasta el escrito anónimo del siglo xvi que la ligaba explícitamente al arte del mando militar. «Estrategia es el medio mediante el cual un capitán puede defender sus tierras y vencer a sus enemigos». En torno al año 900, el emperador bizantino León VI escribió sobre la strategía para utilizar un término general destinado a describir la actividad del strategos. Durante algunos siglos, el trabajo de León VI tuvo cierta popularidad, pero cuando un profesor de Cambridge tradujo el texto al latín en 1554, no contando con una palabra latina para «estrategia», empleó la expresión «el arte de los generales» o «el arte de los capitanes».
La teoría de Clausewitz dependía de la interacción dinámica de estos tres factores. La «trinidad» superaba la famosa sentencia favorable a la política, porque sugería —precisamente— que la política no estaba al mando, sino que debía considerarse solo como uno de los tres aspectos a tener en cuenta. Con respecto a la supervivencia del estado en un sistema internacional muy complejo y agresivo —que era como Clausewitz entendía el concepto—, las políticas deben fijarse siempre en términos bélicos, aunque es mejor que no utilicen la «terminología de la guerra» para no rebajar las posibilidades de éxito y, por tanto, la consecución del objetivo final. Esto a su vez podría conducir a acciones militares con grandes consecuencias políticas. A pesar de la aparente subordinación de lo militar a lo político, la cualidad dinámica de la citada trinidad permite explicar por qué la relación no es tan simple.
Los orígenes romanos de la palabra «victoria» la sitúan claramente en la esfera militar. Jomini y Clausewitz entendían que el objetivo de la guerra procedía de fuera de la esfera militar. Sin embargo, el instinto básico era decir que con «la retirada del enemigo del campo de batalla» los términos de la capitulación podían imponerse. Existía una cierta proporción entre los fines y los medios. Pero el problema seguía siendo que mientras una victoria militar era mensurable, una victoria política no lo era necesariamente. Las formas de resistencia y desafección que podía ejercer un pueblo derrotado podían comprometer gravemente los aparentes logros conseguidos en el campo de batalla. Si las consecuencias políticas de la guerra, en general, no se podían anticipar, entonces era mejor dejar que los militares intentaran buscar sus objetivos tangibles sin considerar un contexto más amplio. Además, como demostró la carrera militar de Napoleón, si se utilizaba siempre la misma metodología en la estrategia militar, a lo largo de una serie de acciones repetitivas, probablemente sería imposible mantener en el tiempo el mismo nivel de resultados. Los oponentes verían enseguida el modelo y descubrirían los puntos débiles.

Subrayando los poderes que el Kaiser había delegado en él para llevar a cabo las órdenes operativas, Von Moltke calificó el «nivel operativo» como el nivel de actuación en el cual el comandante no debía consentir ninguna interferencia política. El episodio de París pudo haber demostrado simplemente la fantasía de su exclusión politica, pero para los mandos militares en el campo de batalla aquello se convirtió en un artículo de fe, esencial para la adecuada y exitosa ejecución de la estrategia.
La lógica del lebensraum (la necesidad de ampliar el espacio vital de un pueblo) se convirtió en parte de la ideología nazi. Tales asociaciones desacreditaron finalmente a la geopolítica. La visión más matizada de Mackinder aportó cierto contexto para las preocupaciones provincianas de los pequeños estados independientes, pero también reforzó las ideas que podrían ser la ruta para que un poder hostil (esta opción no era posible en el caso británico) decidiera dominar el mundo. Esta idea influyó en las titánicas luchas del siglo entrante. Animó la sospecha de que se estaban suscitando una serie de problemas intemporales en la estructura política internacional y que los estados estaban ignorando estos peligros. Estas dudas promovieron las ideas más conservadoras de nacionalidad y territorio, y desestimaron las consideraciones referidas a la ideología y los valores, aunque estos bien pudieron haber sido los factores más importantes cuando hubo que decidir por qué valía la pena luchar y con quién era más deseable forjar y mantener alianzas. Así, cuando parecía que la geopolítica quería llevar la geopolítica a un plano más elevado, sacándola de su habitual ensimismamiento en los procesos operativos, cayó en el mismo defecto que pretendía evitar, porque solo atendió a los contextos políticos generales.

Si las armas nucleares apartaron la estrategia militar de la guerra convencional en una dirección, la guerra de guerrillas lo hizo en la otra. Con las armas nucleares el tema consistía en amenazar a una sociedad con una fuerza extraordinaria. La guerra de guerrillas se basaba en la respuesta que una sociedad furiosa daba a una fuerza militar considerada ilegítima. Aunque posteriormente la guerra de guerrillas se vinculó a movimientos políticos radicales, su atractivo básico residía en que era el método más adecuado para que las partes más débiles de un conflicto pudieran sobrevivir. Aunque como forma de combate no era en absoluto nueva, y había sido adoptada ya en la Guerra de la Independencia americana, la guerra de guerrillas debe su nombre a la táctica de emboscada y acoso utilizada por los españoles durante la invasión francesa de la Península a principios del siglo xix. El poema de Wordsworth se refiere precisamente a esa lucha.
La guerra de guerrillas era, por tanto, defensiva: se combatía en territorio patrio con las ventajas del apoyo popular y del conocimiento local. Estaba destinada a poner en marcha una estrategia de agotamiento, ganando tiempo con la esperanza de que el enemigo se cansara o que alguna otra cosa pudiera dar la vuelta a los acontecimientos. Este tipo de combate era difícil que diera resultado por sí mismo.
Vietnam, una guerra para la que los estrategas civiles no estaban preparados y en la que tenían pocas cosas interesantes que decir, marcó el final de la «época dorada» de los estudios estratégicos. Precisamente cuando se había llegado a la convicción de la seguridad de una destrucción mutua en caso de enfrentamiento y se había producido un período de relativa calma que había rebajado las angustias de la Guerra Fría, Vietnam «envenenó el pozo académico».
Las mentes controlan los cuerpos, confundir las mentes era preferible que eliminar los cuerpos, y otra completamente
distinta dar por hecho que como los golpes físicos podían destrozar los cuerpos, los golpes psicológicos podían destrozar las mentes. Una cosa era reconocer la importancia del dominio cognitivo, y otra completamente distinta asumir que la mente era susceptible de una dominación simple y directa. La mente humana, sometida a una tensión extrema, es capaz de verdaderas hazañas de rebeldía, resistencia, recuperación y adaptación.
Los grandes estrategas, tal y como los describieron Gray y Yarger, siempre fueron un mito. Si operaban únicamente en el plano militar, su visión del tema sería sencillamente parcial. Si operaban solo desde la esfera política, necesitarían una omnisciencia imposible para comprender la totalidad de las situaciones complejas y dinámicas, así como una habilidad especial para establecer una vía creíble y sostenible encaminada a conseguir unos objetivos lejanos que no dependieran de la buena suerte y de un enemigo enloquecido. Las únicas personas que podrían ser grandes maestros en el arte de la estrategia serían los líderes políticos, porque ellos son los únicos que tienen que afrontar las exigencias inmediatas y a menudo inauditas de diversos actores, diplomáticos y generales, ministros y expertos técnicos, aliados seguros y posibles apoyos. Incluso el mejor de esos líderes, en la mayoría de las situaciones, incluso siendo sencillas, ni siquiera podría acertar a comprender los factores relevantes y las interacciones entre ellos. Así pues, tendrían que confiar en su propia claridad mental y buen juicio para identificar los problemas más acuciantes derivados de un estado concreto de cosas, planificar los medios con antelación para mejorar la situación y luego improvisar cuando los acontecimientos dieran un giro inesperado.

En las primeras décadas del siglo xx, negar la posibilidad de la estrategia era abandonar toda esperanza frente a unos asuntos complejos y urgentes en el ámbito social y político. Sin embargo, desde luego había buenas razones para la precaución. Cuanto más compleja y novedosa fuera la situación, más difícil resultaría relacionar las acciones y las consecuencias. Los resultados no apetecidos podían ser tan significativos como los apetecidos. Incluso cuando se alcanzaban objetivos a corto plazo, los beneficios podían ser superados por las consecuencias adversas a largo plazo. Lo más preocupante de todo eran esas situaciones en las que había un oponente empeñado en refutar las hipótesis de trabajo de uno. Incluso aunque las relaciones de causa y efecto se comprendieran en toda su extensión, podría, sin embargo, no haber suficientes medidas disponibles para generar los efectos deseados. Una cosa era cambiar la política educativa y otra bien distinta alterar el curso del capitalismo o disipar un mito pernicioso al que se aferran las masas. El optimismo que iluminaba las políticas sociales, aderezado con unas ciencias sociales progresistas que pretendían restañar las heridas de la industrialización, apenas sobrevivió al medio siglo siguiente, plagado de calamidades ideológicas, económicas y militares. Los cambios y transformaciones sociales y políticas que se pusieron en marcha en las últimas décadas del siglo apenas estuvieron influenciados por las prescripciones de la corriente principal de las ciencias sociales, pero fueron el resultado del deseo de distintos individuos y grupos de mejorar sus vidas a través de la acción colectiva.
Las ideologías totalitarias del comunismo y del nazismo intentaron demostrar en la práctica la sugestibilidad de amplias masas y la vinculación a fórmulas políticas inventadas por una élite privilegiada. Intentaron deliberadamente implantar imágenes del mundo coherentes en la conciencia de poblaciones enteras y reforzar así sus dictados, evitando las evidentes anomalías y las inconsistencias y las incongruencias de la vida real. El éxito de estas ideologías, además, se debía sobre todo al miedo a las consecuencias (represalias) si se permitían cualquier clase de disidencia, duda o desviación de la línea del partido. Una vez que se rompía el hechizo coercitivo, las ideas subyacentes luchaban por sobrevivir por sí mismas. Los sistemas de creencias se tornaban más complejos y variopintos y la opinión pública menos maleable de lo que las élites y teóricos habían supuesto. Lo que Bernays estaba señalando era algo más sutil, a niveles que subyacían a las grandes confrontaciones ideológicas, donde las actitudes eran más específicas y las consecuencias del comportamiento menos graves. En vez de pensar que las palabras gobernaban los actos, como habían dejado dicho los «ideologistas», había que percatarse de la estrecha relación entre ambos: las palabras y los hechos, y los políticos de éxito y los directores de campañas se dieron cuenta de que esto había que entenderlo bien si querían tener las más mínimas posibilidades de éxito, así que tenían que hacerlo a toda costa.

(Martin Luther King) El problema nunca fue la causa. Los argumentos de los segregacionistas eran increíbles e insostenibles, y reñidos con todos los valores liberales. El reto era convencer a los negros de que teniendo los mismos derechos que otros americanos tendrían que trabajar juntos y desarrollar una considerable organización local. Para conseguir ambos requisitos, la Iglesia tendría que desempeñar un papel decisivo. La estrategia también requería el uso de la no violencia. Y todo esto no se debía a que hubiera la más mínima esperanza de que los corazones segregacionistas pudieran cambiar su modo de entender la vida, sino porque con ello se aseguraba que el movimiento mantenía la moral alta. Los que aprendieron política en los movimientos de derechos civiles estaban convencidos del valor de la acción directa y veían causas parecidas a las que debían prestar atención, pero esas causas no eran tan claras como los derechos civiles. La política radical de los años sesenta comenzó con dignidad y contención, pero pronto se volvió más agresiva, con disturbios en los getos urbanos y furiosas acciones contra una guerra ilegítima.

Las ideas de la contracultura, propuestas por las clases medias cultas, tuvieron una profunda influencia no solo en los gustos sociales, sino también en la conducta de la política y los negocios, y en la vida intelectual en general. Esas ideas no dieron lugar a un giro hacia la izquierda en la política americana —todo lo contrario, como veremos en el próximo capítulo—, sino que tuvieron un impacto decisivo en el modo en el que se empezaron a discutir las grandes ideas. El análisis más importante, que no era en absoluto nuevo, decía que como las elaboraciones mentales eran imprescindibles para que el mundo tuviera sentido, nunca podíamos tener más de una visión particular de la realidad. Tampoco era nueva la idea de que aquellos que podían dar forma a las elaboraciones mentales de otros podrían influir también en sus actitudes y en sus comportamientos.
El impacto de estas ideas, fueran paradigmas concretos o discursos —o propaganda, concienciación, hegemonía, sistemas de creencias, imágenes, constructos y actitudes en general—, iba a favorecer la idea de que la lucha por el poder era en el fondo una lucha por implantar ideas del mundo y que se aceptaran generalmente. En el pasado, una comprensión semejante de la cuestión había llevado a los socialistas a prepararse para largas campañas de educación política, que se pusieron en marcha mediante panfletos y conferencias. Pero ahora estábamos en la era de los medios de comunicación, y las posibilidades de conformar y difundir opiniones y supuestas verdades eran ahora muchas y muy variadas. Las técnicas que puso en marcha Bernays, con su intuitiva comprensión de la importancia del marco o estructura general, ahora prometían incluso un mayor impacto. La lucha por las imágenes y las ideas no era ya la que se establecía entre los radicales y los resistentes, sino entre los políticos convencionales, y los primeros beneficiados de este giro de los acontecimientos fueron en primera instancia los grupos de la derecha, más que los de la izquierda.

La voz inglesa para este tipo de profesionales es «manager». La forma inglesa, el verbo «to manage», deriva de voces romances que se remontan a finales del siglo xiii italiano. Maneggiare (en esp. «manejar») se refería a la capacidad o habilidad para manejar un caballo, y derivaba del latín «manus», que significa mano. En el mundo anglosajón se utilizó durante el siglo xvi, con este sentido, y al final evolucionó para designar el manejo de todo tipo de asuntos, desde la guerra al matrimonio, y desde la trama de una novela a la economía personal. El vocablo daba a entender que era más que una pura administración, pero menos que un control total, que exigía habilidades persuasivas o manipuladoras, así como coercitivas, un instinto o un don para extraer el máximo de una persona, una organización o una situación de lo que podría esperarse en cualquier otro caso. La idea de que no se tenía el control total era importante. Dirigir significaba luchar, lidiar con un estado de cosas que nunca se podían controlar completamente.
Aunque la inspiración original de la escuela de las relaciones humanas pudo haber sido apartar a los trabajadores del socialismo y de los sindicatos, en realidad animó a los ejecutivos a reconocer que sus organizaciones eran complejas estructuras sociales y no simples jerarquías y que sus trabajadores podrían responder positivamente si se les trataba como verdaderos seres humanos. Con este enfoque se corría el riesgo de reemplazar la vieja autocracia con paternalismo, mientras se luchaba por entender lo que significaban esas modernas ideas de vida organizativa, en términos de estructuras de poder. Cuanta más importancia tuvieran esas estructuras, y cuanto más estuvieran relacionadas con los vastos campos de los sistemas sociales y económicos, más necesitarían los ejecutivos una verdadera estrategia.
Rockefeller fue indudablemente un maestro estratega. Era capaz de ver el sistema como un todo y valorar la situación de cada una de las partes. Yergin describe a Rockefeller «como estratega y comandante supremo al mismo tiempo, dirigiendo a sus lugartenientes y sus movimientos con sigilo y velocidad, y con una ejecución impecable». No le molestaban al parecer las metáforas militares, por ejemplo, y justificaba el secretismo de sus métodos preguntándose «qué general había enviado jamás por delante a una banda de música con órdenes de notificar al enemigo que cierto día iba a comenzar el ataque». Chernow lo describe como un analista de problemas. Los planes eran «planes calladamente madurados durante largos períodos de tiempo. Sin embargo, una vez que había tomado una decisión, ya no se preocupaba con dudas y perseguía su objetivo con una fe inquebrantable». Pero como su éxito estratégico fue el resultado de unos métodos cuestionables y tenía como objetivos unos fines retrógrados, difícilmente se puede presentar como el modelo de un aspirante a gran empresario.
En el período previo a la Segunda Guerra Mundial, el pulso seguro que Sloan había mostrado en su manejo de la competencia con Ford y con la estructura interna de General Motors le abandonó cuando tuvo que vérselas con el gobierno y con los sindicatos. En cierto sentido, esos eran los grandes temas estratégicos a los que tenían que hacer frente las grandes corporaciones durante los años treinta y no había ninguna razón para suponer que dejarían de serlo en el futuro. En cualquier caso, fueron las áreas en las que Sloan había tenido éxito, más que en aquellas en las que había fallado, las que lo condujeron a él y a su empresa a proporcionar el espíritu vital a la siguiente generación de teóricos de la administración y gestión de empresas.

La estrategia empresarial, como la estrategia militar y revolucionaria, pudo verse damnificada por sus propios mitos heroicos. Adquirió un estatus muy elevado y poco realista, presentándose como el ingrediente que podía marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. A los grandes estrategas se les admiraba y se les imitaba: eran «capitanes de la industria», que mantenían sus organizaciones estables y fijaban un camino firme y seguro; los magos de las finanzas emprendían acciones agresivas contra cualquier ineficiencia y conseguían sacar hasta el último céntimo del valor accionarial de un negocio; los competidores más duros rastreaban el mercado en busca de las posiciones más ventajosas; los diseñadores más innovadores transformaban el mercado con un producto verdaderamente único. Los teóricos de la administración empresarial y los gurús promocionaban a sus héroes preferidos. Inevitablemente había algunos ejecutivos que se asimilaban a uno de esos tipos, pero lo que funcionaba bien en una situación determinada podía funcionar espantosamente mal en otra. Demasiado a menudo los individuos y las compañías que despegan vertiginosamente pueden hundirse con la misma rapidez. La publicidad que acompañaba la promoción de diversas y sucesivas modas estratégicas exageró la importancia del ejecutivo iluminado y rebajó la importancia del azar y las circunstancias a la hora de explicar los éxitos y los fracasos.
En la antigua Grecia, la distinción genérica más importante era la que se establecía entre comedia y tragedia. No era una distinción entre lo alegre y lo triste, o lo divertido y las desgracias, sino entre distintos modelos de resolver los conflictos. Puede que el conflicto no sea entre personajes contrapuestos, sino entre un individuo y la sociedad. La comedia se resuelve de un modo satisfactorio y los principales personajes miran al futuro con confianza y alegría; la tragedia acaba con malas perspectivas —sobre todo para el personaje principal, que es responsable habitualmente de su propia desgracia—, incluso aunque la sociedad en su conjunto recupere una parte de su equilibrio. Cuando se forja una relación nueva y positiva entre la sociedad y el protagonista, eso es comedia; cuando el protagonista intenta cambiar el statu quo y sale derrotado, eso es tragedia. El dramaturgo sabe desde el principio si está escribiendo una comedia o una tragedia; el estratega espera que sea una comedia, pero se arriesga a diseñar una tragedia.

In this book, he reviews what is meant by “strategy” and how the term has evolved from its beginnings, in a strictly military sense, to its current imprecise meaning.
The book is divided into four parts. The first one makes reference to the natural use of the strategy by primitive human societies, by the first hominids and, even, in some animal species. In the second part, the author analyzes the evolution of the strategy in the military field. In the third part, it analyzes the strategy from the point of view of the policy and, in the fourth part, from the point of view of the business. The route he takes for each of these fields is exhaustive and dazzling for his great erudition. Some parts of the book have seemed brilliant to me. Others have become heavy. In particular, I found the analysis of the American strategy during the Cold War and the risk management of nuclear war especially interesting. I also found the analysis of how the arrival of television modified the ways of campaigning of American political leaders very interesting. The fourth part, dedicated to the business world, is the one that has made me heavier.
Lawrence Freedman thoroughly reviews the permutations of strategy in war, politics, and business mainly in the Western thinking since its beginnings in the Hebrew Bible and Ancient Greece. Mr. Freedman defines strategy as the art of creating power which is measured as the difference between the outcome anticipated by reference to the prevailing balance of power and the actual outcome after the application of strategy. Strategy comes to the fore in the presence of conflict.
To his credit, the author convincingly demonstrates that strategy is not about reaching some prior objective due to its dynamic and fluid nature. This conclusion remains true regardless of the use of superior force and / or guile for that purpose. Think for example about the evolving fortunes of Honda in business after WWII, the early victories of Nazi Germany during the Second World War, or the successes and failures of Republicans and Democrats in the U.S. in the last decades.
Strategy is at best a tool that will allow you to move from one stage to the next one, which will not necessarily be a better place. The next stage is a place that can be realistically reached from the current stage. Mr. Freedman adds that without some sense where the journey should be leading it will be challenging to assess alternative outcomes for reaching the next stage. The author also recommends that the strategist display both flexibility and imagination so that he / she can better keep up with an evolving situation, regularly re-evaluating risks and opportunities.
In summary, strategy invites its practitioners to display humility and realize its strengths and weaknesses in the absence of a final, stable destination.

Everyone needs a strategy. It is assumed that the commanders of the armies, large companies and political parties have always had precise strategies, but at present no serious organization can survive without a plan. Despite the difficulty of finding safe ways to establish it, due to the uncertainty and confusion of all human affairs, it is generally considered that a strategic attitude is preferable to a purely tactical performance and abandoned at random. Having a strategy means having the ability to observe the world and analyze it in the short term and the ability to foresee the long-term consequences and, most importantly, to identify the causes rather than the symptoms, to see the forest as a whole and not only the trees.
Can the same word – «strategy» – be used to designate the planning of a battle, a political campaign or business objectives – not to mention the way of facing the tasks and anguish of daily life – without emptying it of all meaning? Columnist Matthew Parris regrets the excessive and repeated use of the word “strategy” and the lightness with which it is used to designate the process that leads to any desirable end.

There are three elementary aspects in human strategy that are common throughout time and space. These three aspects are deception, alliances and the instrumental use of violence. These three aspects are so basic that their trace can be found even among chimpanzees. Chimpanzees are aware of their own being, understand others well enough to deceive them and show gratitude or resentment depending on whether or not they have received support from others. They have forms of communication, think about the difficulties of the problems and make plans with some advance.
There is nothing in the Bible to suggest that the strategy is in any sense unnatural. Many of the stories in the great book revolve around conflicts (sometimes internal and more often with Israel’s enemies) in which stratagems and deceptions are usually employed. Some narrations (David and Goliath is the most obvious example) still influence the way we think and talk about strategy. The best strategic advice of the Bible, however, is to always trust in God and obey his laws. God allowed others to enter the game, but He was always the most important player. When the Jews did not have their support and support, the outcome of the game was often disastrous. When He sided with His people … the result was always favorable.
The preference for force or cunning might reflect a particular disposition, but that would not be a strategy in itself. A strategy depends on how a series of complex situations are tackled to profit, which in turn depends on the ability to persuade those who must implement the advisable strategy. The master at the time of elaborating a strategy in its more complex forms, at least according to Thucydides, was the Athenian man of state Pericles. The ability to persuade not only his own people but also the allies and enemies was an essential quality of that successful strategist. In this sense, the strategy required a mixture of words and deeds, and the ability to manipulate both.
The strategy that Pericles later adopted in the face of the war also contained conservative or restrictive elements. And it made sense if one thought that there could still be a group of leaders in Sparta who would advocate for peace, and who would acquire more strength once it was demonstrated that the warmongering faction had embarked on a disastrous adventure. It also reflected another asymmetry between the two coalitions. The Peloponnesian League was mainly continental, while Athens – although the city itself was on the mainland – dominated an eminently maritime empire.

The most powerful dichotomy of all strategic thinking was that introduced by Homer for the first time when he distinguished between biē and mētis, because one sought victory in the physical realm and the other in the mental; one trusted everything to physical force and the other to intelligence; one depended on value and the other on imagination; one faced the enemy directly and the other opposed it indirectly; one was about to fall with honor and the other was trying to survive by trickery. In the time of the Romans the pendulum went in the opposite direction, moving away from the mētis and approaching the biē.
One of the most enduring models of the wise warrior was Sun Tzu, represented in a small book on strategy known as The Art of War. Little is known about its author, and it is not even known if it was a single author. According to tradition, he was a general who was in the service of the King of Wu, in western China around 500 BC. C., towards the end of the Spring and Autumn period of Chinese history, although no contemporary references to its existence have been found. The art of war seems to have been written or at least compiled over the next century, during the period of the Nations at War. The context was a fierce competition for influence between a series of individually weak realms at a time when China’s central authority had collapsed. Over time, the text began to acquire importance and praiseworthy comments that added substance to its significance. There are other Chinese military classics of this period, but the Sun Tzu is still the best known.
The influence of the Sun Tzu lies in its subtle approach to strategy. Influenced by Taoist philosophy, The Art of War deals with governance as much as with war itself. As with any old text, the language can be somewhat strange and the references, obscure, but the ideas on which they are based are perfectly clear. The supreme excellence in the war did not lie in obtaining “one hundred victories in one hundred battles.” Rather, it was better to “subdue the enemy without fighting.” The best strategist was the one who dominated the arts of deception, using force where it was most effective.
Although the term “Machiavellian” has become synonymous with a strategist based on trickery and manipulation, Machiavelli’s theory was really far from maintaining that balance. He understood that the more the prince trusted his cunning methods, the less likely he was to succeed. The smartest strategist would be the one who sought to develop a basis for the exercise of power and that went beyond false impressions and violent punishments, which would have real capabilities for command and general respect.
There was always a double sense when it came to cheating, of using tricks, tricks and stratagems. Against your own people – with whom deception will always be much simpler, because you know them and they are more willing to trust you, this kind of acts was generally reprehensible; but against the enemies, it could be acceptable and even admirable if the trick or the trick was really good. The closer the social relationship is, the more unpleasant will be the attempt to exploit this relationship using the lies; The more distant or weak the relationship, the more difficult it will be for the tricks or lies to succeed. On the other hand, confidence in cunning was subject to the law of diminishing returns: once a certain fame is acquired, others may begin to distrust one. And, therefore, the lies and tricks will be subject to a certain vulnerability in their execution or they will be discovered if the opponent is alive and ready. For all these reasons, the influence of cunning and lies has tended to be greater when it comes to business or small-scale affairs or in the personal field. It is possible to cajole governments and armies, but that is always a risky bet and the benefits may be only temporary or provide a diminished advantage. When the art of war became a game of great armies with complex organizations, the limits of what could be achieved through trickery or cunning were circumscribed to a narrow plot. The emphasis of the confrontation was then put on the force.

If we consider strategy as a special procedure to solve problems, such a concept has existed since the beginning of time. Even when the word is not used, we can look back and see how many characters were involved in activities that would later be called strategy. Does the actual use of a word that designates such an activity make any difference between its old practice and the current one? Even after the word “strategy” was introduced, it was not used generally to describe a particular task, nor even used by those whom we now consider accomplished strategists. The difference with respect to the present is that his idea of ​​strategy referred to a general body of knowledge destined to the illustration of the leaders. The strategist then became a specialized professional who offered his private advice to the ruling elites and the strategy became a specialized product that reflected the complexity of situations in which states and organizations could meet.
The word “strategy” only became widely used at the beginning of the nineteenth century. Its origins are a bit earlier than Napoleon and reflect the growing confidence illustrated in the empirical sciences and in the application of reason. Even war, the most chaotic of human activities, could be studied and addressed in the same spirit. This field of study was initially called “tactics”, a word that for a time referred to the order, organization and maneuvers of troops. According to Beatrice Heuser, the tactic, defined as “the science of military maneuvers,” can be traced back to the fourth century BC. C. There was no concrete definition referring to “strategy” until the anonymous writing of the sixteenth century that linked it explicitly to the art of military command. “Strategy is the means by which a captain can defend his lands and defeat his enemies.” Around the year 900, the Byzantine emperor Leo VI wrote about the strategy to use a general term intended to describe the activity of strategos. For some centuries, the work of Leo VI had some popularity, but when a Cambridge professor translated the text into Latin in 1554, lacking a Latin word for “strategy,” he used the expression “the art of generals” or ” the art of the captains ».
Clausewitz’s theory depended on the dynamic interaction of these three factors. The “trinity” surpassed the famous sentence favorable to politics, because it suggested-precisely-that politics was not in charge, but should only be considered as one of the three aspects to be taken into account. With regard to the survival of the state in a very complex and aggressive international system -which was how Clausewitz understood the concept-, policies should always be set in war terms, although it is better not to use the “terminology of war” in order not to lower the chances of success and, therefore, the achievement of the final objective. This in turn could lead to military actions with great political consequences. Despite the apparent subordination of the military to the political, the dynamic quality of the aforementioned trinity makes it possible to explain why the relationship is not so simple.
The Roman origins of the word “victory” place it clearly in the military sphere. Jomini and Clausewitz understood that the objective of the war came from outside the military sphere. However, the basic instinct was to say that with “the withdrawal of the enemy from the battlefield” the terms of the capitulation could be imposed. There was a certain proportion between ends and means. But the problem remained that while a military victory was measurable, a political victory was not necessarily. The forms of resistance and disaffection that a defeated people could exercise could seriously compromise the apparent achievements made on the battlefield. If the political consequences of the war, in general, could not be anticipated, then it was better to let the military try to find their tangible objectives without considering a broader context. Furthermore, as Napoleon’s military career demonstrated, if the same methodology was always used in military strategy, over a series of repetitive actions, it would probably be impossible to maintain the same level of results over time. The opponents would see the model immediately and discover the weak points.

Underlining the powers that the Kaiser had delegated to him to carry out operational orders, Von Moltke called the “operational level” the level of action in which the commander should not consent to any political interference. The Paris episode may have simply demonstrated the fantasy of its political exclusion, but for military commanders on the battlefield that became an article of faith, essential for the proper and successful execution of the strategy.
The logic of the lebensraum (the need to expand the living space of a people) became part of the Nazi ideology. Such associations finally discredited geopolitics. Mackinder’s more nuanced vision provided some context for the provincial concerns of the small independent states, but also reinforced the ideas that could be the route for a hostile power (this option was not possible in the British case) to decide to dominate the world. This idea influenced the titanic struggles of the coming century. He encouraged the suspicion that a series of timeless problems were arising in the international political structure and that the states were ignoring these dangers. These doubts promoted the most conservative ideas of nationality and territory, and dismissed considerations related to ideology and values, although these may well have been the most important factors when it was necessary to decide why it was worth fighting and with whom it was most desirable. forge and maintain alliances. Thus, when it seemed that geopolitics wanted to take geopolitics to a higher plane, taking it out of its habitual absorption in the operational processes, it fell into the same defect that it intended to avoid, because it only addressed the general political contexts.

If nuclear weapons separated military strategy from conventional war in one direction, guerrilla warfare did in the other. With nuclear weapons the theme was to threaten a society with extraordinary strength. The guerrilla war was based on the response that a furious society gave to a military force considered illegitimate. Although later the guerrilla warfare was linked to radical political movements, its basic attraction was that it was the most appropriate method for the weakest parties to a conflict to survive. Although as a form of combat it was not new at all, and had already been adopted in the American War of Independence, guerrilla warfare takes its name from the tactic of ambush and harassment used by the Spanish during the French invasion of the Peninsula. early nineteenth century. Wordsworth’s poem refers precisely to that struggle.
The guerrilla war was, therefore, defensive: it was fought in homeland with the advantages of popular support and local knowledge. It was destined to start a strategy of exhaustion, winning time in the hope that the enemy would get tired or that something else could turn things around. This type of combat was difficult to work for itself.
Vietnam, a war for which civilian strategists were unprepared and in which they had few interesting things to say, marked the end of the “golden age” of strategic studies. Precisely when it had come to the conviction of the security of mutual destruction in the event of confrontation and there had been a period of relative calm that had reduced the anguish of the Cold War, Vietnam “poisoned the academic well.”
Vietnam, a war for which civilian strategists were unprepared and in which they had few interesting things to say, marked the end of the “golden age” of strategic studies. Precisely when it had come to the conviction of the security of mutual destruction in the event of confrontation and there had been a period of relative calm that had reduced the anguish of the Cold War, Vietnam “poisoned the academic well.”
Minds control bodies, confusing minds was preferable to eliminating bodies, and another completely
different to assume that since physical blows could destroy bodies, psychological blows could destroy minds. It was one thing to recognize the importance of the cognitive domain, and quite another to assume that the mind was susceptible to a simple and direct domination. The human mind, subjected to extreme tension, is capable of true feats of rebellion, resistance, recovery and adaptation.
The great strategists, as described by Gray and Yarger, were always a myth. If they operated solely on the military level, their view of the subject would be simply partial. If they operated only from the political sphere, they would need an omniscience impossible to understand the totality of complex and dynamic situations, as well as a special ability to establish a credible and sustainable path aimed at achieving distant objectives that did not depend on good luck and a crazed enemy. The only people who could be great masters in the art of strategy would be political leaders, because they are the only ones who have to face the immediate and often unheard-of demands of various actors, diplomats and generals, ministers and technical experts, safe allies and possible supports. Even the best of those leaders, in most situations, even being simple, could not even guess at the relevant factors and the interactions between them. Thus, they would have to rely on their own mental clarity and good judgment to identify the most pressing problems arising from a particular state of affairs, plan the media in advance to improve the situation and then improvise when events took an unexpected turn.

In the first decades of the twentieth century, to deny the possibility of the strategy was to abandon all hope in the face of complex and urgent matters in the social and political sphere. However, there were certainly good reasons for caution. The more complex and novel the situation, the more difficult it would be to relate the actions and the consequences. The unwanted results could be as significant as those desired. Even when short-term objectives were achieved, the benefits could be overcome by long-term adverse consequences. Most worrying of all were those situations in which there was an opponent bent on refuting one’s work hypothesis. Even if the cause and effect relationships were fully understood, there might not be enough available measures to generate the desired effects, however. It was one thing to change educational policy and quite another to alter the course of capitalism or dispel a pernicious myth to which the masses cling. The optimism that enlightened social policies, dressed with progressive social sciences that sought to staunch the wounds of industrialization, barely survived the next half century, plagued by ideological, economic and military calamities. The changes and social and political transformations that were launched in the last decades of the century were hardly influenced by the prescriptions of the mainstream social sciences, but were the result of the desire of different individuals and groups to improve their lives through of collective action.
The totalitarian ideologies of communism and Nazism tried to demonstrate in practice the suggestion of broad masses and the connection to political formulas invented by a privileged elite. They deliberately tried to implant coherent images of the world in the consciousness of entire populations and reinforce their dictates, avoiding the obvious anomalies and inconsistencies and incongruities of real life. The success of these ideologies, moreover, was due above all to the fear of consequences (reprisals) if any kind of dissidence, doubt or deviation from the party line was allowed. Once the coercive spell was broken, the underlying ideas struggled to survive on their own. Belief systems became more complex and varied and public opinion less malleable than what the elites and theorists had supposed. What Bernays was pointing out was something more subtle, at levels that underlay the great ideological confrontations, where attitudes were more specific and the consequences of behavior less serious. Instead of thinking that words governed acts, as the “ideologists” had said, one had to realize the close relationship between the two: words and deeds, and successful politicians and campaign managers realized that that this had to be understood well if they wanted to have the slightest chance of success, so they had to do it at all costs.

(Martin Luther King) The problem was never the cause. The arguments of the segregationists were incredible and unsustainable, and at odds with all liberal values. The challenge was to convince the blacks that having the same rights as other Americans would have to work together and develop a considerable local organization. To achieve both requirements, the Church would have to play a decisive role. The strategy also required the use of nonviolence. And all this was not because there was the slightest hope that segregationist hearts could change their way of understanding life, but because it ensured that the movement maintained high morale. Those who learned politics in the civil rights movements were convinced of the value of direct action and saw causes similar to those that needed attention, but those causes were not as clear as civil rights. The radical politics of the sixties began with dignity and restraint, but soon became more aggressive, with riots in the urban getos and furious actions against an illegitimate war.

The ideas of the counterculture, proposed by the educated middle classes, had a profound influence not only on social tastes, but also on the conduct of politics and business, and intellectual life in general. These ideas did not lead to a shift to the left in American politics-quite the contrary, as we will see in the next chapter-but they had a decisive impact on the way in which great ideas began to be discussed. The most important analysis, which was not at all new, said that since mental elaborations were essential for the world to make sense, we could never have more than one particular vision of reality. Nor was the idea that those who could shape the mental elaborations of others could also influence their attitudes and behaviors.
The impact of these ideas, whether concrete paradigms or discourses-or propaganda, awareness, hegemony, belief systems, images, constructs and attitudes in general-was going to favor the idea that the struggle for power was basically a struggle to implant ideas of the world and to be generally accepted. In the past, a similar understanding of the issue had led the Socialists to prepare for long political education campaigns, which were launched through pamphlets and lectures. But now we were in the era of the media, and the possibilities of forming and disseminating opinions and supposed truths were now many and varied. The techniques that Bernays launched, with his intuitive understanding of the importance of the framework or general structure, now promised even greater impact. The struggle for images and ideas was no longer the one that was established between the radicals and the resisters, but among conventional politicians, and the first beneficiaries of this turn of events were in the first instance the groups on the right, rather than those on the left.

The english voice for this type of professionals is «manager». The english form, the verb «to manage», derives from Romance voices that go back to the end of the 13th century Italian. Maneggiare (in esp. «Handle») referred to the ability or ability to handle a horse, and derived from the Latin «manus», which means hand. In the Anglo-Saxon world it was used during the sixteenth century, with this sense, and in the end it evolved to designate the handling of all kinds of issues, from the war to marriage, and from the plot of a novel to personal economy. The word implied that it was more than a pure administration, but less than a total control, that demanded persuasive or manipulative abilities, as well as coercive, an instinct or a gift to extract the maximum from a person, an organization or a situation of what could be expected in any other case. The idea that you did not have total control was important. Directing meant fighting, dealing with a state of things that could never be completely controlled.
Although the original inspiration of the school of human relations may have been to separate workers from socialism and unions, it actually encouraged executives to recognize that their organizations were complex social structures and not mere hierarchies and that their workers could respond positively if they were treated like true human beings. This approach ran the risk of replacing the old autocracy with paternalism, while struggling to understand what these modern ideas of organizational life meant, in terms of power structures. The more important these structures were, and the more they were related to the vast fields of social and economic systems, the more executives would need a true strategy.
Rockefeller was undoubtedly a master strategist. He was able to see the system as a whole and assess the situation of each of the parties. Yergin describes Rockefeller “as strategist and supreme commander at the same time, directing his lieutenants and their movements with stealth and speed, and with impeccable execution.” He did not seem to be bothered by military metaphors, for example, and justified the secrecy of his methods by asking himself “what general he had never sent before to a band with orders to notify the enemy that the attack was going to begin one day”. Chernow describes him as a problem analyst. The plans were “plans quietly matured for long periods of time. However, once he had made a decision, he no longer worried about doubts and pursued his goal with unwavering faith ». But as its strategic success was the result of some questionable methods and aimed at retrograde goals, it can hardly be presented as the model of an aspiring great entrepreneur.
In the run-up to World War II, the sure pulse that Sloan had shown in his handling of the competition with Ford and the internal structure of General Motors left him when he had to deal with the government and the unions. In a sense, these were the major strategic issues that large corporations had to face during the 1930s and there was no reason to suppose that they would cease to be so in the future. In any case, it was the areas in which Sloan had succeeded, rather than those in which he had failed, that led him and his company to provide the vital spirit to the next generation of management and administration theorists of companies.
John Rockefeller did not appear in Porter’s Competitive Strategy index. Maybe the language and the concepts would have been a little strange, but when it came to the tricks that were discussed in the book to describe the methodology of Standard Oil, I would have understood everything perfectly. The business strategists of the last twentieth century were working in a context clearly shaped by the great corporations of the nineteenth century and the struggles of the progressive movement to keep them at bay. The logic of any attempt to stabilize the markets was actually making life miserable for at least some competitors. Although the first wave of business strategists ignored this issue, because they ran firms that were in safe positions or close to the limits of their legal growth, this was not the case with the second wave, which – as was exemplified by Porter – did not have as much interest in embracing competitiveness as in looking for ways to annul it, avoid it or distort it. The third wave embraced competitiveness with enthusiasm.

The business strategy, like the military and revolutionary strategy, could be damaged by its own heroic myths. It acquired a very high and unrealistic status, presenting itself as the ingredient that could make the difference between success and failure. The great strategists were admired and imitated: they were “captains of industry,” who kept their organizations stable and set a firm and sure path; the finance magicians took aggressive actions against any inefficiency and managed to get every last cent of the share value of a business; the toughest competitors tracked the market in search of the most advantageous positions; the most innovative designers transformed the market with a truly unique product. The theorists of business administration and gurus promoted their favorite heroes. Inevitably there were some executives who assimilated to one of those types, but what worked well in one situation could work terribly wrong in another. Too often individuals and companies that take off vertiginously can sink as quickly. The publicity that accompanied the promotion of various and successive strategic fashions exaggerated the importance of the enlightened executive and downplayed the importance of chance and circumstances in explaining successes and failures.
In ancient Greece, the most important generic distinction was that which was established between comedy and tragedy. It was not a distinction between happy and sad, or fun and misfortune, but between different models of resolving conflicts. The conflict may not be between opposing characters, but between an individual and society. The comedy is resolved in a satisfactory way and the main characters look to the future with confidence and joy; the tragedy ends with bad perspectives -especially for the main character, who is usually responsible for his own misfortune-, even though society as a whole recovers a part of its balance. When a new and positive relationship is forged between society and the protagonist, that is comedy; When the protagonist tries to change the status quo and is defeated, that is tragedy. The dramatist knows from the beginning if he is writing a comedy or a tragedy; the strategist hopes that it is a comedy, but he risks designing a tragedy.

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