Nike — J.B.Strasser & Laurie Becklund

Este es un libro muy interesante sobre la compañía norteamericana de ropa y calzado deportivo, su historia, retos y gestión por unas escritoras que son parte importante de la compañía.

Formaron un equipo incomparable. Johnson era la pureza, el espíritu mercantil. Woodell era el duro, ejemplo vivo de que es posible vencer las desventajas. Hayes era la voz de la sensatez en medio del manicomio. Strasser era la chispa que encendía el marketing. Y Knight era el líder, el comandante en jefe que hizo lo que pocos jefes ejecutivos se atreven a hacer: darles a sus altos colaboradores libertad para lucirse o para equivocarse como unos pollinos. Y todos hicieron un poco de ambas cosas.
Se proponían: sacar de una caída en picado a una compañía de 1 000 millones de dólares, especialmente en un negocio de bienes de consumo que era tan volátil. Pero ninguno dijo que no se pudiera. Al fin y al cabo, ¿no se habían enfrentado con éxito al gigante, Adidás?

Su primer pedido de zapatos le llegó tres semanas después del asesinato del presidente John F. Kennedy, y todo un año después de su viaje al Japón. Dentro de la caja con marcas extranjeras venían cinco pares de zapatos Tiger “Limber-Up”, de cuero. Se parecían muchísimo a los populares Adidás modelo “Italia”. Eran blancos con tres franjas azules. El logotipo imitaba el de Adidás, salvo por un aspecto: dos de las tres franjas se unían por debajo, para hacerlo parecer como un IU más bien que el diseño III que era el logotipo de Adidás. (Adidás no tuvo el cuidado de protegerse registrando la marca de las tres franjas en los Estados Unidos y otros países, descuido que llevó a que se hicieran muchas imitaciones bastante parecidas.)
Así la Blue Ribbon Sports se convirtió en realidad. Durante dieciséis años sería un negocio privado que reflejaba la personalidad de los hombres que lo iniciaron. Dirigida por Knight, inspirada por Bowerman, la Blue Ribbon Sports y su sucesora, Nike, Inc., creció a la manera de Oregón, amistosa pero estrictamente privada, resuelta pero flexible. Con el tiempo, los extraños y los analistas de Wall Street se asomarían a sus ventanas y verían las contradicciones, las fuertes amistades y las terribles peleas internas, y sacudirían la cabeza. En Wall Street, las compañías variaban, pero, en general, eran tan previsibles en su forma como las oficinas de cristal donde se alojaban. Pero Nike no tenía cimientos; tenía raíces. Surgió orgánicamente de la semilla que Buck Knight trajo del Japón y esparció en la fértil tierra de Oregón que cultivaba Bowerman.

Al otro lado del mundo, el leviatán entre las compañías de zapatos operaba en una antigua aldea de Baviera, de 10 000 habitantes. Mientras Knight esperaba la entrega de sus muestras de Tigers, Adidás tenía setecientos obreros en cuatro fábricas haciendo zapatos para exportar a cincuenta y ocho países. Dominaba a tal punto el mercado mundial que sus productos los usaron como cuestión de rutina todos los equipos que tomaron parte en el Campeonato Mundial de Fútbol de 1962. En los Juegos Olímpicos de Tokio, en 1964, que debían haber sido la vitrina para los Tigers, luchadores japoneses que ganaron cinco medallas de oro, y cinco de los seis primeros ganadores del maratón calzaban Tigers. Los atletas que calzaban Adidás conquistaron noventa y nueve medallas.
Cuando Phil Knight puso en su mira a Adidás, ésta estaba empeñada desde hacía varios decenios en una pelea con Puma, cuya sede estaba al otro lado de Herzogenaurach.
El zapato deportivo más popular a mediados del siglo XX era el negro de lona, de caña alta, que Kihachiro Onitsuka admiró tanto en su primera visita a los Estados Unidos en 1960: el Chuck Taylor All-Star, hecho por Converse. Hubo un momento en que la vieja marca estadounidense afirmaba, tal vez con razón, que su zapato de baloncesto tenía más del 90 por ciento del mercado. Hasta 1968, año en que Adidás llegó a los Estados Unidos con un zapato de cuero de alto rendimiento para baloncesto, nadie le había disputado seriamente a Converse la supremacía en este campo.
Puma y Adidás entraron en el mercado estadounidense a fines de los años 50; pero Puma, que parecía destinada a ir siempre a la zaga, no supo coordinar sus despachos. Sus modelos más baratos e inferiores se conseguían sin problema, pero sus modelos superiores, como el zapato Puma Marathón, eran escasos. En consecuencia, en los Estados Unidos esa compañía se ganó la reputación de ofrecer el zapato alemán barato, aunque no bastante barato para que se justificara comprarlo en lugar de Adidás. La compañía Adidás tuvo más éxito, vendiendo zapatos para casi todos los deportes.

Uno de los problemas más serios que tenía Knight era negociar con el Japón. Pese a que Blue Ribbon tenía un contrato con Tiger que no expiraba hasta 1969, se presentaban constantes malentendidos entre Kobe y Portland, los cuales, aun cuando no críticos, les producían a sus relaciones cierta inestabilidad. Su medio normal de comunicación con Kihachiro Onitsuka era por télex. No siempre sabía si atribuir las fallas de comunicación a Onitsuka, a los diversos empleados con quienes tenía que ver, a las costumbres japonesas, o a caprichos del negocio.
Con todo, Knight quizá no habría contratado nunca a un espía, si no hubiera sido por el tifón Billie. En el verano de 1967, esa gran tormenta causó estragos en las islas japonesas de Honshu y Kyushu, mató a más de trescientas personas y destruyó dos mil viviendas. Una de éstas pertenecía al Sr. H. Fujimoto, quien trabajaba en el departamento de exportación de Onitsuka Co., Ltd. y manejaba la cuenta de Blue Ribbon.
La cláusula del contrato de Knight con Onitsuka en virtud de la cual le estaba prohibido vender cualquier otra marca de la competencia, violaba en principio la Ley Clayton Antimonopolios. Legal o no, era una práctica muy extendida en la industria, y Knight la había aceptado voluntariamente por escrito. Bowerman había diseñado el zapato Cortés, que se vendía tan bien; pero ¿cómo lo hizo? Con partes de zapatos Tiger ya existentes, agregándole solamente una plantilla acolchada completa. Kitami había husmeado a espaldas de Knight y había negociado contratos con otros distribuidores, pero no había firmado ninguno antes de lanzar Knight, a espaldas suyas, una nueva marca.
En marzo de 1973, Blue Ribbon Sports y Philip H. Knight entablaron demanda contra Onitsuka.
Además, la querella afirmó, entre otras cosas, que Onitsuka había hecho uso fraudulento de marcas registradas de ocho modelos, incluyendo el nombre Cortés que Blue Ribbon había registrado en los Estados Unidos poco después del rompimiento, y que la compañía japonesa había violado la Ley Clayton al prohibirle a Blue Ribbon vender líneas de la competencia. En total, los abogados de Blue Ribbon pidieron 33 millones de dólares por daños y perjuicios, incluyendo utilidades provenientes de ventas de ocho modelos de zapatos realizadas por Onitsuka. Solicitaron un mandamiento judicial que le prohibiera a Onitsuka vender lo que ellos reclamaron como marcas registradas y diseños de propiedad de Blue Ribbon. En defensa de su propio lanzamiento de la marca Nike antes que Onitsuka firmara con distribuidores rivales, Blue Ribbon describió su compra de 6 000 pares de zapatos Nike en enero de 1972 como una “prueba de calidad” en vista de la próxima expiración del contrato.

Knight, 275 000 acciones; accionistas de fuera, 185 000; empleados claves, 57 500 y Bowerman 17 500. Por poco dinero contante, Knight conservó el control absoluto de la compañía.
En 1976 Blue Ribbon vendía 14 millones de dólares pero ni siquiera tenía departamentos separados de promoción y publicidad. Ambos se administraban conjuntamente, y el primero estaba desproporcionadamente favorecido. En el presupuesto de 1976 se destinaron 310 000 dólares para productos regalados y recomendaciones de atletas, mientras que, fuera de la publicidad cooperativa, sólo la pequeña suma de 100 000 dólares se previo para espacio de publicidad en medios de comunicación.
En 1976, Blue Ribbon necesitaba urgentemente grandes fábricas modernas capaces de producir los volúmenes necesarios para satisfacer los contratos de Futuros que sus vendedores conseguían. Nippon Rubber era insegura. La operación de Exeter no era económicamente viable porque no tenía capacidad fabril. Taiwán era un conglomerado de pequeñas industrias que no podían responder por el gran volumen de producción de Nike.
Quedaba Corea, que estaba fabricando millones de pares de zapatos ordinarios e imitaciones baratas desde 1970. En junio de 1976, Knight le dijo a Moodhe que se fuera a Corea y buscara la fábrica que hacía los zapatos Nike.

En el decenio de los 70 surgía una nueva generación de gente joven que ganaría el ingreso disponible más alto de la historia. Los clientes potenciales de Nike ya no eran sólo chiflados corredores; pronto se llamarían yuppies [jóvenes profesionales urbanos en ascenso], y tenían importancia no sólo porque comprarían zapatos Nike sino porque un día asumirían el mando de la compañía.
Adidás era todavía el número uno en Alemania y en cualquier parte del mundo en que se jugara al fútbol, pero Nike estaba conquistando rápidamente el primer puesto en carreras. Si lograba dominar este campo, la popularidad del deporte era tal que tendría la oportunidad de dominar todo el mercado estadounidense. Lo que se necesitaba era hacer de Nike un sinónimo de carreras.
En cuanto Adidás mantuviera la supremacía clara de su producto, seguiría decisivamente a la cabeza. Antes de mediados de 1977, la mayoría de los zapatos Nike no eran tan buenos como los Adidás, cosa que ambas compañías reconocían. Después de un tiempo Nike tuvo los modelos que definieron el moderno zapato de carreras, con suelas ensanchadas, con base de waffle y con empeine de nylon de colores vivos. Eran suaves y cómodos.
Adidás no quiso hacer zapatos con acolchamiento para los estadounidenses que corrían en superficies de hormigón, a diferencia de los blandos senderos europeos. Hasta los agentes de Adidás se referían a su nuevo zapato de carreras como “El Lisiador”.
En 1979, McEnroe era el tenista mejor pagado, con 581 745 dólares en ingresos por torneos, pero también se había ganado el apodo de “Super-Malcriado”. Era el hombre más controvertido del tenis, deporte al cual llevó un estilo brusco que chocaba o encantaba a los públicos de todo el mundo. Cuando jugó en el Campeonato Abierto Francés, dijo, según se cuenta, que París sería muy agradable si no fuera por los franceses. En Wimbledon hizo el niño prodigio que discutía con árbitros y jueces de línea contraviniendo los preceptos de la buena educación.
Blue Ribbon recibía quejas de aficionados y madres escandalizadas por el lenguaje que empleaba. Pero que la gente lo admirara o lo detestara, los partidos en que jugaba McEnroe eran éxitos de taquilla porque era emocionante verlo jugar y hacer lo inesperado. Se exigía a sí mismo y exigía a los demás excelencia: a los jueces, a los árbitros, a los competidores y al público. Por eso los consumidores debían suponer (según pensaban Knight y Strasser) que también sería exigente en materia de zapatos deportivos. No hay duda de que McEnroe vendió muchos Nikes con sólo usarlos él.

En 1974, Blue Ribbon recibió un aviso muy preocupante de la Aduana, la cual, presionada, según parece, por los fabricantes nacionales, había desenterrado un viejo estatuto proteccionista para cobrar derechos adicionales sobre la importación de zapatos Nike. Era una ley general de la era de la depresión que se llamaba Precio de Venta Americano (ASP) y protegía cantidades limitadas de tres productos: ciertos tipos de zapatos, sustancias químicas bencenoides y almejas enlatadas. La cláusula relativa a zapatos databa de 1932, cuando estaban importando los Estados Unidos zapatos de lona y suela de caucho, a 12 centavos el par, fabricados en Checoslovaquia.
De acuerdo con esa ley, los derechos no se cobraban sobre el precio o el valor del artículo importado, sino sobre el precio de un producto “igual o similar” hecho en los Estados Unidos. A mediados de los años 70, Blue Ribbon se vio comprometida en una pugna diaria con la Aduana, por la ley ASP. En una época en que Blue Ribbon aún luchaba por hacer conocer nacionalmente su marca, la compañía se veía amenazada con impuestos que podían triplicar o cuadruplicar los viejos, reducir las utilidades en millones y, posiblemente, subir el precio de los zapatos.
A principios de 1978, Nike obtuvo su primer triunfo. De acuerdo con el reglamento de la Aduana, mientras se ventilaba el pleito, Nike debía pagar los derechos adicionales, y de mayo de 1977 a abril de 1978 había pagado por ese concepto más de medio millón de dólares. Pero en mayo, la insistencia de Werschkul logró convencer a la Aduana de que ese depósito previo era injusto, y Nike reclamó la devolución de 530 000 dólares. Además, obtuvo que en adelante no le volvieran a cobrar derechos hasta que terminara el pleito. Esta decisión no era aplicable a los competidores de Nike, quienes tuvieron que pagar millones de dólares de derechos. Con todo, Werschkul no estaba seguro de que lo que la Aduana decía un día fuera válido al día siguiente.
El 18 de julio de 1978, Nike lanzó un nuevo ataque en Washington: la apertura de una tienda de ventas al por menor. En lugar de “Departamento Atlético” la tienda se llamó “Nike Georgetown”, otra manera de asegurar que los políticos que no oyeran el nombre Nike en los pasillos del Congreso lo oyeran en su casa de boca de sus hijos.
En 1979, la Aduana le mandó a Nike una cuenta por 27 millones de dólares, y dijo que al tasar los derechos de importación se había equivocado y había usado zapatos de lona y caucho baratos como modelos estadounidenses “iguales o similares”. Por tanto, en adelante usaría como base de comparación un zapato deportivo de más alto precio, y que, además, esta decisión era retroactiva e iba a cobrar los derechos correspondientes a años anteriores y zapatos que ya se habían despachado y vendido.
Knight puso el grito en el cielo. Estaba convencido de que la Asociación de Fabricantes de Caucho se había confabulado con el gobierno para sacarlo del negocio, equiparando como “iguales o similares” a zapatos Nike unos modelos de precio exagerado, hechos en Puerto Rico y que, en algunos casos, ni siquiera estaban en el mercado.
A principios de 1980 la compañía recibió otra nota de cobro por más dinero. Esta vez Nike apeló a una de sus tácticas más viejas y confiables: los tribunales de justicia. El 29 de febrero de 1980, entabló una demanda en la Corte Distrital Federal de Nueva York por 25 millones de dólares, invocando la ley antimonopolio, contra la Asociación de Fabricantes de Caucho y siete compañías nacionales de calzado; las acusó de conspiración para eliminar a Nike como una fuerza en la industria de zapatos, para lo cual obtuvieron de la Dirección de Aduanas resoluciones desfavorables para las importaciones de Nike.
Desde los tiempos de su pleito con Tiger, Nike se había ganado el apelativo de litigiosa. Que la contraparte fuera otra compañía de zapatos, un editor, un comerciante o una entidad desconocida, para el caso era igual. En Nike, un pleito judicial no era sólo una manera de arreglar una disputa: era una táctica mercantil. Como solía decirse, la mejor defensa era un buen ataque.

En 1981 era una compañía pública con 458 millones de dólares de ingresos, 8 000 cuentas de minoristas, 140 modelos de zapatos, 130 agentes vendedores, 2 700 empleados, millares de accionistas y una cotización que todo el mundo podía consultar por la mañana en el diario. Ya no se podían gritar Hayes y Strasser el uno al otro a través del tabique de la oficina. La compañía ya no cabía en un solo edificio. Súbitamente aparecieron divisiones corporativas enteras donde antes trabajaban hombres solos, y un laboratorio computadorizado se encargó de hacer lo que en tiempos anteriores hacía un entrenador por su cuenta en su taller. En todo esto no había nada de malo; para eso era para lo que habían trabajado. Pero tenía razón el que dijo que el éxito marea; éste dificultaba mantener despejado el horizonte.
La media docena de millonarios de Nike trataban de acomodarse a un nuevo estilo de vida. Empezaron a comprar automóviles, casas de ensueño, y a tomarse vacaciones. Knight y Strasser hablaban de comprar un cabaret en Shanghai. Woodell tomó clases de vuelo. Johnson modernizó una casa a la orilla de un lago en New Hampshire, incluyendo anaqueles para libros desde el piso hasta el techo. Moodhe revistió de ónix su piscina y compró tantos automóviles que al fin adquirió para ellos un taller de carrocerías. Hayes, contentándose con vivir en Newberg, tomó una nueva afición: las exenciones tributarias.
A medida que transcurría la década de los años 80, parecía que hubiera dos Phil Knights. El uno era Philip Hampson Knight, el ejecutivo de edad mediana que aparecía en los torneos de tenis con las celebridades y se codeaba con políticos y estrellas del cine. El otro era el viejo Buck Knight, que no se daba importancia y se reía del absurdo de su situación. Cuanto más aparecía en público, más parecía necesitar ocultarse en privado. Empezó a usar anteojos oscuros aun dentro de la oficina y evitaba más que nunca el contacto cara a cara con otras personas.
Fascinado con Asia, Knight hizo más viajes a Hong Kong y a la República Popular China. Cuando Nike empezó a producir sus primeros modelos de prueba en la China, en octubre de 1981, Knight asistió a la inauguración en Tianjin.
Las giras que patrocinaba Nike para entrenadores y jugadores se volvieron más escandalosas y extravagantes. La época de béisbol profesional era noviembre, la de fútbol americano universitario en febrero y la de baloncesto en agosto. Y ésas eran las únicas giras que habían sobrevivido. Se habían suspendido las giras para partidos profesionales de baloncesto, fútbol americano y tenis, porque, con la notable excepción del béisbol, las giras con profesionales sencillamente eran demasiado difíciles de controlar. (Los jugadores abusaban de la invitación abierta de Nike. Un año, durante una gira de baloncesto profesional, llevaron a veintidós niños menores de dos años. Cuando ya era hora de suspender, las niñeras empezaron a pedir cócteles, y Nike dijo: “Basta”.)

Entre el fútbol, el tenis y la notoriedad de Foster en la comunidad de los corredores, a la vuelta de un año Nike llegó a conocerse en el Reino Unido como el zapato de los campeones. Pero todavía era un distribuidor independiente.
Strasser abogó ahincadamente por que en el Reino Unido se estableciera la primera filial europea de Nike. Costaría sólo 150 000 dólares, más el valor de las existencias al costo. Se le comprarían sus derechos al distribuidor para sacarlo, se conservaría el personal, y al día siguiente se podrían despachar zapatos como Nike Reino Unido.
En noviembre de 1982, Nike, la compañía que se suponía “a prueba de recesión”, empezó a sentir los efectos de una recesión nacional y lo que parecía enfriamiento de los consumidores por la marca Nike. Los representantes de ventas comenzaron a detectar problemas en el mercado. La estructura de gerencia de productos que había establecido Knight en febrero no estaba dando buen resultado. Nike era muy distinta de otras compañías que producen distintos artículos, pues no tenía sino una marca para todos sus productos, a diferencia de Procter and Gamble, por ejemplo, que tiene distintos nombres para distintos productos. ¿Cómo se podían tener anuncios, empaques y actitudes completamente aparte para zapatos de carreras y zapatos de campo deportivo si todos decían Nike?
El sistema de gerencia de línea de producto le asignaba responsabilidad a un individuo y autoridad a ninguno. Además, Nike no tenía gerentes expertos para ocupar los cargos del sistema.
Nike acababa de hacer en octubre de 1982 una segunda oferta pública que le produjo más de 51 millones de dólares. Pero en el trimestre que terminó en noviembre de 1982, las utilidades fueron de 12.1 millones de dólares, o 33 centavos por acción, contra 11.4 millones de dólares, o 32 centavos por acción, en el mismo período del año anterior. Por primera vez, Nike tuvo un trimestre flojo.

Así como Nike trabajaba con corredores, entrenadores y directores atléticos para llegar a las personas que equipaban a los atletas, Fireman y su grupo de gerentes fueron de puerta en puerta a visitar a los instructores de gimnasia aeróbica y a regalar zapatos Freestyles. En 1982, Reebok sólo tenía un modelo aeróbico, pero eso bastaba. En un año sus ventas subieron de 3.5 millones de dólares a 12.8 millones. Con su limitado presupuesto para propaganda, publicó unos pocos anuncios en las revistas, dirigidos no al fanático de los deportes sino a la persona que quiere un estilo de vida. Insinuaban que uno debía comprar Reeboks porque “la vida no es un espectáculo deportivo”.

Los ejecutivos de Nike estuvieron de acuerdo en que su estrategia debía ser firmar contratos de recomendación con unos pocos de los mejores atletas, y a los demás ofrecerles material gratis pero no dinero. Examinaron la lista de jugadores de la NBA, y determinaron qué recortes podían hacer. Casi la mitad de los contratos vencían a fines de 1984. A casi todos los jugadores les pagaban entre 8 000 y 50 000 dólares por la temporada 82-83. Nike estaba dispuesta a suspenderlos, pero los jugadores cuyos contratos vencían más tarde eran los que ganaban grandes cantidades: entre 15 000 y 60 000 dólares anuales; Moses Malone era el que más ganaba: 100 000 dólares.
Algunos jugadores también pertenecían al Club de Profesionales, y recibían regalías además de su pago anual. Contando el producto que Nike les suministraba a los jugadores, el viaje anual del Club de Profesionales y los contratos, el costo para la compañía ascendía a millones. Sólo los jugadores inactivos de la NBA le habían costado más de 250 000 dólares en 1983.
El problema era cómo suspender a los jugadores sin exponerse a demandas judiciales.
Air Jordán resultó el apoyo atlético de mayor éxito en la historia, vendiendo más de 100 millones de dólares en un solo año. Pero para Nike, no dejaba de ser sólo “un acto de novelería”, como dijo Strasser. Aun antes que los vendedores aplaudieran la actuación de Jordán, Strasser y Moore sabían que el muchacho podía continuar como una submarca de Nike, pero no podía arrastrar a toda la compañía. Nike necesitaba alguna otra cosa para la temporada siguiente, y no tenían mucho tiempo.
En la primavera de 1985, Strasser, Nelson y Carsh se reunieron a solas para trazar un plan. Nelson todavía dirigía la división de ropa, y Carsh continuaba al frente de la de zapatos. El informal Grupo de Lanzamientos se había convertido en la nueva y poderosa división de “Nuevos Productos”, responsable de todo nuevo producto estratégico, desde el concepto hasta el diseño y la distribución. Los tres gerentes estuvieron de acuerdo en que los productos que iban a presentar en la reunión de ventas de junio no eran suficientemente fuertes como para sostener la compañía durante toda la primavera. Idearon un plan para lanzar una segunda serie de productos sesenta días más tarde, en agosto.
Las ventas de Reebok eran ahora de 307 millones de dólares. Tres años antes, apenas llegaban a 3.5 millones. Fireman era dueño del 14.1 por ciento de la compañía, es decir, su fortuna personal pasaba de 35 millones de dólares. Partiendo de un precio de lanzamiento de 17 dólares, las acciones subieron a 33 dólares en menos de un año. El capital de Fireman se duplicó. Su foto aparecía en las cubiertas de las revistas como el ejecutivo mejor pagado de los Estados Unidos.
Nike todavía conservaba el 28 por ciento de participación de mercado en 1985, pero esa participación estaba disminuyendo rápidamente, mientras que la de Reebok, que era del 13 por ciento, estaba subiendo. Converse, que tenía el 8 por ciento, seguía en tercer lugar. Adidás, que también tenía cerca del 8 por ciento, ocupaba el cuarto lugar.
En adelante la pelea era Nike contra Reebok.
Knight la tomó como una guerra personal. Fireman no era sólo un competidor, un colíder en la industria. Era el nuevo enemigo, el forastero, una amenaza para todo lo que él había hecho con tanto trabajo.
Knight había entendido a Adidás, la había imitado y la había derrotado en su propio campo. Adidás era deporte. Pero Reebok no era una compañía que Knight admirara y no hacía un producto que él respetara. Tal vez lo más importante era que él no entendía al cliente básico de Reebok: la mujer estadounidense

Los hombres que hicieron a Nike iban desapareciendo, uno por uno. Ya no quedaba sino un puñado de jugadores principales: Knight, Hayes, Foster, Carsh y Nelson. Nadie estaba seguro de quién acabaría dirigiendo la compañía ni qué futuro les esperaba. Todavía no se había dado el veredicto sobre Nike Air, y la nueva generación de Air Jordán aún no había llegado a las tiendas. Nadie sabía, como decía Bowerman antes de un concurso atlético, si iban a volver a su casa llevando los escudos o tendidos en ellos.
El 5 de diciembre de 1986, en todos los edificios de Beaverton donde Nike tenía oficinas, los empleados oyeron rumores de próximos despidos. Redactaron notas de transición sobre el estado de los proyectos, y algunos pusieron en orden sus escritorios en preparación para lo que parecía inevitable. Uno por uno, vieron que sus colegas eran llamados a las oficinas de los jefes para darles la mala noticia: eran las víctimas del despido más grande en la historia de Nike.
Ese fatídico cinco de diciembre perdieron su empleo cerca de quinientos empleados, casi el 10 por ciento de la fuerza laboral. En sólo Beaverton, hubo más de doscientos despedidos.
Se conoció como el “viernes negro”
Nike había sido víctima de una tentativa de boicoteo organizado por un grupo de Chicago fundado por Jesse Jackson, llamado Operación PUSH (Pueblo Unido para Salvar a la Humanidad). Sus directores acusaron a Nike de no contratar ni promover negros, aunque sí buscaba clientela negra en sus anuncios. El hombre a quien Knight había nombrado presidente al principio de la controversia era Richard Donahue, el abogado que presidió la infame sesión de siete minutos que enfureció a los accionistas de Eugene, diez años antes.
El 17 de agosto de 1990, Donahue y Knight celebraron una rueda de prensa en Portland. Negaron las acusaciones de PUSH. Nike afirmó que sólo un 10 por ciento de sus ingresos provenían de clientes de las minorías, pero se negaron a contestar preguntas de los periodistas sobre estadística de empleados negros en Nike. Donahue afirmó que Nike sólo hablaría de “minorías” como una categoría. Sostuvo que el 10 por ciento de su fuerza laboral se componía de minorías raciales, en una ciudad cuyas minorías apenas constituían el 7 por ciento de la población, y que en todo el país el 14.4 por ciento de su fuerza laboral era de minorías.
La compañía no es como la de los 80, pero es evidente que existe un producto fuerte y un buen sistema de marketing, y la compañía está bien administrada. Los zapatos y la ropa nunca habían sido mejores. La publicidad, todavía a cargo de Wieden y Kennedy, es nada menos que brillante. El entrenamiento cruzado es hoy un negocio de más de 400 millones de dólares. Las ventas de la compañía se han triplicado desde que se introdujo Nike Air en 1987; Nike Air es casi tan conocido como la misma Nike.
Nike es una compañía de 3 000 millones de dólares. Phil Knight tiene su IBM.
Pero pronto se va a necesitar un sucesor de Nike Air, y sucesores de Bo Jackson y Michael Jordán. Ninguna de las dos marcas adicionales que ha iniciado la compañía—las líneas casuales “i.e.” y “Side One” — se puede llamar todavía un éxito. ¿Es esto un indicio de que los mandos medios de chaqueta y corbata que heredaron a Nike Air no pueden producir nuevas creaciones?
Tal vez Nike es hoy lo que Knight siempre había visualizado: una compañía basada en la estructura japonesa de administración. “Los japoneses son grandes ampliadores”, dijo Paul Fireman, de Reebok, en 1991, hablando de la estructura de Nike. “Pero los japoneses no inventaron la televisión. Sólo hicieron una mejor”.
Los nuevos líderes de Nike no son empresarios como sus antecesores. Son gerentes, muy buenos gerentes, mucho mejores gerentes que sus antecesores. El exasperante individualismo que caracterizaba a Nike ha desaparecido, lo mismo que el espíritu que hacía que los empleados se interesaran en su trabajo. Los expertos dirán que el cambio era inevitable, que toda compañía grande pasa por una transición de empresario a gerente. Pero si se vuelven a presentar épocas difíciles, ¿a qué hombres volvería uno los ojos?.

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