Nike — J.B.Strasser & Laurie Becklund / Swoosh: Unauthorized Story of Nike and the Men Who Played There, The by J.B.Strasser & Laurie Becklund

Este es un libro muy interesante sobre la compañía norteamericana de ropa y calzado deportivo, su historia, retos y gestión por unas escritoras que son parte importante de la compañía.

Formaron un equipo incomparable. Johnson era la pureza, el espíritu mercantil. Woodell era el duro, ejemplo vivo de que es posible vencer las desventajas. Hayes era la voz de la sensatez en medio del manicomio. Strasser era la chispa que encendía el marketing. Y Knight era el líder, el comandante en jefe que hizo lo que pocos jefes ejecutivos se atreven a hacer: darles a sus altos colaboradores libertad para lucirse o para equivocarse como unos pollinos. Y todos hicieron un poco de ambas cosas.
Se proponían: sacar de una caída en picado a una compañía de 1 000 millones de dólares, especialmente en un negocio de bienes de consumo que era tan volátil. Pero ninguno dijo que no se pudiera. Al fin y al cabo, ¿no se habían enfrentado con éxito al gigante, Adidás?

Su primer pedido de zapatos le llegó tres semanas después del asesinato del presidente John F. Kennedy, y todo un año después de su viaje al Japón. Dentro de la caja con marcas extranjeras venían cinco pares de zapatos Tiger “Limber-Up”, de cuero. Se parecían muchísimo a los populares Adidás modelo “Italia”. Eran blancos con tres franjas azules. El logotipo imitaba el de Adidás, salvo por un aspecto: dos de las tres franjas se unían por debajo, para hacerlo parecer como un IU más bien que el diseño III que era el logotipo de Adidás. (Adidás no tuvo el cuidado de protegerse registrando la marca de las tres franjas en los Estados Unidos y otros países, descuido que llevó a que se hicieran muchas imitaciones bastante parecidas.)
Así la Blue Ribbon Sports se convirtió en realidad. Durante dieciséis años sería un negocio privado que reflejaba la personalidad de los hombres que lo iniciaron. Dirigida por Knight, inspirada por Bowerman, la Blue Ribbon Sports y su sucesora, Nike, Inc., creció a la manera de Oregón, amistosa pero estrictamente privada, resuelta pero flexible. Con el tiempo, los extraños y los analistas de Wall Street se asomarían a sus ventanas y verían las contradicciones, las fuertes amistades y las terribles peleas internas, y sacudirían la cabeza. En Wall Street, las compañías variaban, pero, en general, eran tan previsibles en su forma como las oficinas de cristal donde se alojaban. Pero Nike no tenía cimientos; tenía raíces. Surgió orgánicamente de la semilla que Buck Knight trajo del Japón y esparció en la fértil tierra de Oregón que cultivaba Bowerman.

Al otro lado del mundo, el leviatán entre las compañías de zapatos operaba en una antigua aldea de Baviera, de 10 000 habitantes. Mientras Knight esperaba la entrega de sus muestras de Tigers, Adidás tenía setecientos obreros en cuatro fábricas haciendo zapatos para exportar a cincuenta y ocho países. Dominaba a tal punto el mercado mundial que sus productos los usaron como cuestión de rutina todos los equipos que tomaron parte en el Campeonato Mundial de Fútbol de 1962. En los Juegos Olímpicos de Tokio, en 1964, que debían haber sido la vitrina para los Tigers, luchadores japoneses que ganaron cinco medallas de oro, y cinco de los seis primeros ganadores del maratón calzaban Tigers. Los atletas que calzaban Adidás conquistaron noventa y nueve medallas.
Cuando Phil Knight puso en su mira a Adidás, ésta estaba empeñada desde hacía varios decenios en una pelea con Puma, cuya sede estaba al otro lado de Herzogenaurach.
El zapato deportivo más popular a mediados del siglo XX era el negro de lona, de caña alta, que Kihachiro Onitsuka admiró tanto en su primera visita a los Estados Unidos en 1960: el Chuck Taylor All-Star, hecho por Converse. Hubo un momento en que la vieja marca estadounidense afirmaba, tal vez con razón, que su zapato de baloncesto tenía más del 90 por ciento del mercado. Hasta 1968, año en que Adidás llegó a los Estados Unidos con un zapato de cuero de alto rendimiento para baloncesto, nadie le había disputado seriamente a Converse la supremacía en este campo.
Puma y Adidás entraron en el mercado estadounidense a fines de los años 50; pero Puma, que parecía destinada a ir siempre a la zaga, no supo coordinar sus despachos. Sus modelos más baratos e inferiores se conseguían sin problema, pero sus modelos superiores, como el zapato Puma Marathón, eran escasos. En consecuencia, en los Estados Unidos esa compañía se ganó la reputación de ofrecer el zapato alemán barato, aunque no bastante barato para que se justificara comprarlo en lugar de Adidás. La compañía Adidás tuvo más éxito, vendiendo zapatos para casi todos los deportes.

Uno de los problemas más serios que tenía Knight era negociar con el Japón. Pese a que Blue Ribbon tenía un contrato con Tiger que no expiraba hasta 1969, se presentaban constantes malentendidos entre Kobe y Portland, los cuales, aun cuando no críticos, les producían a sus relaciones cierta inestabilidad. Su medio normal de comunicación con Kihachiro Onitsuka era por télex. No siempre sabía si atribuir las fallas de comunicación a Onitsuka, a los diversos empleados con quienes tenía que ver, a las costumbres japonesas, o a caprichos del negocio.
Con todo, Knight quizá no habría contratado nunca a un espía, si no hubiera sido por el tifón Billie. En el verano de 1967, esa gran tormenta causó estragos en las islas japonesas de Honshu y Kyushu, mató a más de trescientas personas y destruyó dos mil viviendas. Una de éstas pertenecía al Sr. H. Fujimoto, quien trabajaba en el departamento de exportación de Onitsuka Co., Ltd. y manejaba la cuenta de Blue Ribbon.
La cláusula del contrato de Knight con Onitsuka en virtud de la cual le estaba prohibido vender cualquier otra marca de la competencia, violaba en principio la Ley Clayton Antimonopolios. Legal o no, era una práctica muy extendida en la industria, y Knight la había aceptado voluntariamente por escrito. Bowerman había diseñado el zapato Cortés, que se vendía tan bien; pero ¿cómo lo hizo? Con partes de zapatos Tiger ya existentes, agregándole solamente una plantilla acolchada completa. Kitami había husmeado a espaldas de Knight y había negociado contratos con otros distribuidores, pero no había firmado ninguno antes de lanzar Knight, a espaldas suyas, una nueva marca.
En marzo de 1973, Blue Ribbon Sports y Philip H. Knight entablaron demanda contra Onitsuka.
Además, la querella afirmó, entre otras cosas, que Onitsuka había hecho uso fraudulento de marcas registradas de ocho modelos, incluyendo el nombre Cortés que Blue Ribbon había registrado en los Estados Unidos poco después del rompimiento, y que la compañía japonesa había violado la Ley Clayton al prohibirle a Blue Ribbon vender líneas de la competencia. En total, los abogados de Blue Ribbon pidieron 33 millones de dólares por daños y perjuicios, incluyendo utilidades provenientes de ventas de ocho modelos de zapatos realizadas por Onitsuka. Solicitaron un mandamiento judicial que le prohibiera a Onitsuka vender lo que ellos reclamaron como marcas registradas y diseños de propiedad de Blue Ribbon. En defensa de su propio lanzamiento de la marca Nike antes que Onitsuka firmara con distribuidores rivales, Blue Ribbon describió su compra de 6 000 pares de zapatos Nike en enero de 1972 como una “prueba de calidad” en vista de la próxima expiración del contrato.

Knight, 275 000 acciones; accionistas de fuera, 185 000; empleados claves, 57 500 y Bowerman 17 500. Por poco dinero contante, Knight conservó el control absoluto de la compañía.
En 1976 Blue Ribbon vendía 14 millones de dólares pero ni siquiera tenía departamentos separados de promoción y publicidad. Ambos se administraban conjuntamente, y el primero estaba desproporcionadamente favorecido. En el presupuesto de 1976 se destinaron 310 000 dólares para productos regalados y recomendaciones de atletas, mientras que, fuera de la publicidad cooperativa, sólo la pequeña suma de 100 000 dólares se previo para espacio de publicidad en medios de comunicación.
En 1976, Blue Ribbon necesitaba urgentemente grandes fábricas modernas capaces de producir los volúmenes necesarios para satisfacer los contratos de Futuros que sus vendedores conseguían. Nippon Rubber era insegura. La operación de Exeter no era económicamente viable porque no tenía capacidad fabril. Taiwán era un conglomerado de pequeñas industrias que no podían responder por el gran volumen de producción de Nike.
Quedaba Corea, que estaba fabricando millones de pares de zapatos ordinarios e imitaciones baratas desde 1970. En junio de 1976, Knight le dijo a Moodhe que se fuera a Corea y buscara la fábrica que hacía los zapatos Nike.

En el decenio de los 70 surgía una nueva generación de gente joven que ganaría el ingreso disponible más alto de la historia. Los clientes potenciales de Nike ya no eran sólo chiflados corredores; pronto se llamarían yuppies [jóvenes profesionales urbanos en ascenso], y tenían importancia no sólo porque comprarían zapatos Nike sino porque un día asumirían el mando de la compañía.
Adidás era todavía el número uno en Alemania y en cualquier parte del mundo en que se jugara al fútbol, pero Nike estaba conquistando rápidamente el primer puesto en carreras. Si lograba dominar este campo, la popularidad del deporte era tal que tendría la oportunidad de dominar todo el mercado estadounidense. Lo que se necesitaba era hacer de Nike un sinónimo de carreras.
En cuanto Adidás mantuviera la supremacía clara de su producto, seguiría decisivamente a la cabeza. Antes de mediados de 1977, la mayoría de los zapatos Nike no eran tan buenos como los Adidás, cosa que ambas compañías reconocían. Después de un tiempo Nike tuvo los modelos que definieron el moderno zapato de carreras, con suelas ensanchadas, con base de waffle y con empeine de nylon de colores vivos. Eran suaves y cómodos.
Adidás no quiso hacer zapatos con acolchamiento para los estadounidenses que corrían en superficies de hormigón, a diferencia de los blandos senderos europeos. Hasta los agentes de Adidás se referían a su nuevo zapato de carreras como “El Lisiador”.
En 1979, McEnroe era el tenista mejor pagado, con 581 745 dólares en ingresos por torneos, pero también se había ganado el apodo de “Super-Malcriado”. Era el hombre más controvertido del tenis, deporte al cual llevó un estilo brusco que chocaba o encantaba a los públicos de todo el mundo. Cuando jugó en el Campeonato Abierto Francés, dijo, según se cuenta, que París sería muy agradable si no fuera por los franceses. En Wimbledon hizo el niño prodigio que discutía con árbitros y jueces de línea contraviniendo los preceptos de la buena educación.
Blue Ribbon recibía quejas de aficionados y madres escandalizadas por el lenguaje que empleaba. Pero que la gente lo admirara o lo detestara, los partidos en que jugaba McEnroe eran éxitos de taquilla porque era emocionante verlo jugar y hacer lo inesperado. Se exigía a sí mismo y exigía a los demás excelencia: a los jueces, a los árbitros, a los competidores y al público. Por eso los consumidores debían suponer (según pensaban Knight y Strasser) que también sería exigente en materia de zapatos deportivos. No hay duda de que McEnroe vendió muchos Nikes con sólo usarlos él.

En 1974, Blue Ribbon recibió un aviso muy preocupante de la Aduana, la cual, presionada, según parece, por los fabricantes nacionales, había desenterrado un viejo estatuto proteccionista para cobrar derechos adicionales sobre la importación de zapatos Nike. Era una ley general de la era de la depresión que se llamaba Precio de Venta Americano (ASP) y protegía cantidades limitadas de tres productos: ciertos tipos de zapatos, sustancias químicas bencenoides y almejas enlatadas. La cláusula relativa a zapatos databa de 1932, cuando estaban importando los Estados Unidos zapatos de lona y suela de caucho, a 12 centavos el par, fabricados en Checoslovaquia.
De acuerdo con esa ley, los derechos no se cobraban sobre el precio o el valor del artículo importado, sino sobre el precio de un producto “igual o similar” hecho en los Estados Unidos. A mediados de los años 70, Blue Ribbon se vio comprometida en una pugna diaria con la Aduana, por la ley ASP. En una época en que Blue Ribbon aún luchaba por hacer conocer nacionalmente su marca, la compañía se veía amenazada con impuestos que podían triplicar o cuadruplicar los viejos, reducir las utilidades en millones y, posiblemente, subir el precio de los zapatos.
A principios de 1978, Nike obtuvo su primer triunfo. De acuerdo con el reglamento de la Aduana, mientras se ventilaba el pleito, Nike debía pagar los derechos adicionales, y de mayo de 1977 a abril de 1978 había pagado por ese concepto más de medio millón de dólares. Pero en mayo, la insistencia de Werschkul logró convencer a la Aduana de que ese depósito previo era injusto, y Nike reclamó la devolución de 530 000 dólares. Además, obtuvo que en adelante no le volvieran a cobrar derechos hasta que terminara el pleito. Esta decisión no era aplicable a los competidores de Nike, quienes tuvieron que pagar millones de dólares de derechos. Con todo, Werschkul no estaba seguro de que lo que la Aduana decía un día fuera válido al día siguiente.
El 18 de julio de 1978, Nike lanzó un nuevo ataque en Washington: la apertura de una tienda de ventas al por menor. En lugar de “Departamento Atlético” la tienda se llamó “Nike Georgetown”, otra manera de asegurar que los políticos que no oyeran el nombre Nike en los pasillos del Congreso lo oyeran en su casa de boca de sus hijos.
En 1979, la Aduana le mandó a Nike una cuenta por 27 millones de dólares, y dijo que al tasar los derechos de importación se había equivocado y había usado zapatos de lona y caucho baratos como modelos estadounidenses “iguales o similares”. Por tanto, en adelante usaría como base de comparación un zapato deportivo de más alto precio, y que, además, esta decisión era retroactiva e iba a cobrar los derechos correspondientes a años anteriores y zapatos que ya se habían despachado y vendido.
Knight puso el grito en el cielo. Estaba convencido de que la Asociación de Fabricantes de Caucho se había confabulado con el gobierno para sacarlo del negocio, equiparando como “iguales o similares” a zapatos Nike unos modelos de precio exagerado, hechos en Puerto Rico y que, en algunos casos, ni siquiera estaban en el mercado.
A principios de 1980 la compañía recibió otra nota de cobro por más dinero. Esta vez Nike apeló a una de sus tácticas más viejas y confiables: los tribunales de justicia. El 29 de febrero de 1980, entabló una demanda en la Corte Distrital Federal de Nueva York por 25 millones de dólares, invocando la ley antimonopolio, contra la Asociación de Fabricantes de Caucho y siete compañías nacionales de calzado; las acusó de conspiración para eliminar a Nike como una fuerza en la industria de zapatos, para lo cual obtuvieron de la Dirección de Aduanas resoluciones desfavorables para las importaciones de Nike.
Desde los tiempos de su pleito con Tiger, Nike se había ganado el apelativo de litigiosa. Que la contraparte fuera otra compañía de zapatos, un editor, un comerciante o una entidad desconocida, para el caso era igual. En Nike, un pleito judicial no era sólo una manera de arreglar una disputa: era una táctica mercantil. Como solía decirse, la mejor defensa era un buen ataque.

En 1981 era una compañía pública con 458 millones de dólares de ingresos, 8 000 cuentas de minoristas, 140 modelos de zapatos, 130 agentes vendedores, 2 700 empleados, millares de accionistas y una cotización que todo el mundo podía consultar por la mañana en el diario. Ya no se podían gritar Hayes y Strasser el uno al otro a través del tabique de la oficina. La compañía ya no cabía en un solo edificio. Súbitamente aparecieron divisiones corporativas enteras donde antes trabajaban hombres solos, y un laboratorio computadorizado se encargó de hacer lo que en tiempos anteriores hacía un entrenador por su cuenta en su taller. En todo esto no había nada de malo; para eso era para lo que habían trabajado. Pero tenía razón el que dijo que el éxito marea; éste dificultaba mantener despejado el horizonte.
La media docena de millonarios de Nike trataban de acomodarse a un nuevo estilo de vida. Empezaron a comprar automóviles, casas de ensueño, y a tomarse vacaciones. Knight y Strasser hablaban de comprar un cabaret en Shanghai. Woodell tomó clases de vuelo. Johnson modernizó una casa a la orilla de un lago en New Hampshire, incluyendo anaqueles para libros desde el piso hasta el techo. Moodhe revistió de ónix su piscina y compró tantos automóviles que al fin adquirió para ellos un taller de carrocerías. Hayes, contentándose con vivir en Newberg, tomó una nueva afición: las exenciones tributarias.
A medida que transcurría la década de los años 80, parecía que hubiera dos Phil Knights. El uno era Philip Hampson Knight, el ejecutivo de edad mediana que aparecía en los torneos de tenis con las celebridades y se codeaba con políticos y estrellas del cine. El otro era el viejo Buck Knight, que no se daba importancia y se reía del absurdo de su situación. Cuanto más aparecía en público, más parecía necesitar ocultarse en privado. Empezó a usar anteojos oscuros aun dentro de la oficina y evitaba más que nunca el contacto cara a cara con otras personas.
Fascinado con Asia, Knight hizo más viajes a Hong Kong y a la República Popular China. Cuando Nike empezó a producir sus primeros modelos de prueba en la China, en octubre de 1981, Knight asistió a la inauguración en Tianjin.
Las giras que patrocinaba Nike para entrenadores y jugadores se volvieron más escandalosas y extravagantes. La época de béisbol profesional era noviembre, la de fútbol americano universitario en febrero y la de baloncesto en agosto. Y ésas eran las únicas giras que habían sobrevivido. Se habían suspendido las giras para partidos profesionales de baloncesto, fútbol americano y tenis, porque, con la notable excepción del béisbol, las giras con profesionales sencillamente eran demasiado difíciles de controlar. (Los jugadores abusaban de la invitación abierta de Nike. Un año, durante una gira de baloncesto profesional, llevaron a veintidós niños menores de dos años. Cuando ya era hora de suspender, las niñeras empezaron a pedir cócteles, y Nike dijo: “Basta”.)

Entre el fútbol, el tenis y la notoriedad de Foster en la comunidad de los corredores, a la vuelta de un año Nike llegó a conocerse en el Reino Unido como el zapato de los campeones. Pero todavía era un distribuidor independiente.
Strasser abogó ahincadamente por que en el Reino Unido se estableciera la primera filial europea de Nike. Costaría sólo 150 000 dólares, más el valor de las existencias al costo. Se le comprarían sus derechos al distribuidor para sacarlo, se conservaría el personal, y al día siguiente se podrían despachar zapatos como Nike Reino Unido.
En noviembre de 1982, Nike, la compañía que se suponía “a prueba de recesión”, empezó a sentir los efectos de una recesión nacional y lo que parecía enfriamiento de los consumidores por la marca Nike. Los representantes de ventas comenzaron a detectar problemas en el mercado. La estructura de gerencia de productos que había establecido Knight en febrero no estaba dando buen resultado. Nike era muy distinta de otras compañías que producen distintos artículos, pues no tenía sino una marca para todos sus productos, a diferencia de Procter and Gamble, por ejemplo, que tiene distintos nombres para distintos productos. ¿Cómo se podían tener anuncios, empaques y actitudes completamente aparte para zapatos de carreras y zapatos de campo deportivo si todos decían Nike?
El sistema de gerencia de línea de producto le asignaba responsabilidad a un individuo y autoridad a ninguno. Además, Nike no tenía gerentes expertos para ocupar los cargos del sistema.
Nike acababa de hacer en octubre de 1982 una segunda oferta pública que le produjo más de 51 millones de dólares. Pero en el trimestre que terminó en noviembre de 1982, las utilidades fueron de 12.1 millones de dólares, o 33 centavos por acción, contra 11.4 millones de dólares, o 32 centavos por acción, en el mismo período del año anterior. Por primera vez, Nike tuvo un trimestre flojo.

Así como Nike trabajaba con corredores, entrenadores y directores atléticos para llegar a las personas que equipaban a los atletas, Fireman y su grupo de gerentes fueron de puerta en puerta a visitar a los instructores de gimnasia aeróbica y a regalar zapatos Freestyles. En 1982, Reebok sólo tenía un modelo aeróbico, pero eso bastaba. En un año sus ventas subieron de 3.5 millones de dólares a 12.8 millones. Con su limitado presupuesto para propaganda, publicó unos pocos anuncios en las revistas, dirigidos no al fanático de los deportes sino a la persona que quiere un estilo de vida. Insinuaban que uno debía comprar Reeboks porque “la vida no es un espectáculo deportivo”.

Los ejecutivos de Nike estuvieron de acuerdo en que su estrategia debía ser firmar contratos de recomendación con unos pocos de los mejores atletas, y a los demás ofrecerles material gratis pero no dinero. Examinaron la lista de jugadores de la NBA, y determinaron qué recortes podían hacer. Casi la mitad de los contratos vencían a fines de 1984. A casi todos los jugadores les pagaban entre 8 000 y 50 000 dólares por la temporada 82-83. Nike estaba dispuesta a suspenderlos, pero los jugadores cuyos contratos vencían más tarde eran los que ganaban grandes cantidades: entre 15 000 y 60 000 dólares anuales; Moses Malone era el que más ganaba: 100 000 dólares.
Algunos jugadores también pertenecían al Club de Profesionales, y recibían regalías además de su pago anual. Contando el producto que Nike les suministraba a los jugadores, el viaje anual del Club de Profesionales y los contratos, el costo para la compañía ascendía a millones. Sólo los jugadores inactivos de la NBA le habían costado más de 250 000 dólares en 1983.
El problema era cómo suspender a los jugadores sin exponerse a demandas judiciales.
Air Jordán resultó el apoyo atlético de mayor éxito en la historia, vendiendo más de 100 millones de dólares en un solo año. Pero para Nike, no dejaba de ser sólo “un acto de novelería”, como dijo Strasser. Aun antes que los vendedores aplaudieran la actuación de Jordán, Strasser y Moore sabían que el muchacho podía continuar como una submarca de Nike, pero no podía arrastrar a toda la compañía. Nike necesitaba alguna otra cosa para la temporada siguiente, y no tenían mucho tiempo.
En la primavera de 1985, Strasser, Nelson y Carsh se reunieron a solas para trazar un plan. Nelson todavía dirigía la división de ropa, y Carsh continuaba al frente de la de zapatos. El informal Grupo de Lanzamientos se había convertido en la nueva y poderosa división de “Nuevos Productos”, responsable de todo nuevo producto estratégico, desde el concepto hasta el diseño y la distribución. Los tres gerentes estuvieron de acuerdo en que los productos que iban a presentar en la reunión de ventas de junio no eran suficientemente fuertes como para sostener la compañía durante toda la primavera. Idearon un plan para lanzar una segunda serie de productos sesenta días más tarde, en agosto.
Las ventas de Reebok eran ahora de 307 millones de dólares. Tres años antes, apenas llegaban a 3.5 millones. Fireman era dueño del 14.1 por ciento de la compañía, es decir, su fortuna personal pasaba de 35 millones de dólares. Partiendo de un precio de lanzamiento de 17 dólares, las acciones subieron a 33 dólares en menos de un año. El capital de Fireman se duplicó. Su foto aparecía en las cubiertas de las revistas como el ejecutivo mejor pagado de los Estados Unidos.
Nike todavía conservaba el 28 por ciento de participación de mercado en 1985, pero esa participación estaba disminuyendo rápidamente, mientras que la de Reebok, que era del 13 por ciento, estaba subiendo. Converse, que tenía el 8 por ciento, seguía en tercer lugar. Adidás, que también tenía cerca del 8 por ciento, ocupaba el cuarto lugar.
En adelante la pelea era Nike contra Reebok.
Knight la tomó como una guerra personal. Fireman no era sólo un competidor, un colíder en la industria. Era el nuevo enemigo, el forastero, una amenaza para todo lo que él había hecho con tanto trabajo.
Knight había entendido a Adidás, la había imitado y la había derrotado en su propio campo. Adidás era deporte. Pero Reebok no era una compañía que Knight admirara y no hacía un producto que él respetara. Tal vez lo más importante era que él no entendía al cliente básico de Reebok: la mujer estadounidense

Los hombres que hicieron a Nike iban desapareciendo, uno por uno. Ya no quedaba sino un puñado de jugadores principales: Knight, Hayes, Foster, Carsh y Nelson. Nadie estaba seguro de quién acabaría dirigiendo la compañía ni qué futuro les esperaba. Todavía no se había dado el veredicto sobre Nike Air, y la nueva generación de Air Jordán aún no había llegado a las tiendas. Nadie sabía, como decía Bowerman antes de un concurso atlético, si iban a volver a su casa llevando los escudos o tendidos en ellos.
El 5 de diciembre de 1986, en todos los edificios de Beaverton donde Nike tenía oficinas, los empleados oyeron rumores de próximos despidos. Redactaron notas de transición sobre el estado de los proyectos, y algunos pusieron en orden sus escritorios en preparación para lo que parecía inevitable. Uno por uno, vieron que sus colegas eran llamados a las oficinas de los jefes para darles la mala noticia: eran las víctimas del despido más grande en la historia de Nike.
Ese fatídico cinco de diciembre perdieron su empleo cerca de quinientos empleados, casi el 10 por ciento de la fuerza laboral. En sólo Beaverton, hubo más de doscientos despedidos.
Se conoció como el “viernes negro”
Nike había sido víctima de una tentativa de boicoteo organizado por un grupo de Chicago fundado por Jesse Jackson, llamado Operación PUSH (Pueblo Unido para Salvar a la Humanidad). Sus directores acusaron a Nike de no contratar ni promover negros, aunque sí buscaba clientela negra en sus anuncios. El hombre a quien Knight había nombrado presidente al principio de la controversia era Richard Donahue, el abogado que presidió la infame sesión de siete minutos que enfureció a los accionistas de Eugene, diez años antes.
El 17 de agosto de 1990, Donahue y Knight celebraron una rueda de prensa en Portland. Negaron las acusaciones de PUSH. Nike afirmó que sólo un 10 por ciento de sus ingresos provenían de clientes de las minorías, pero se negaron a contestar preguntas de los periodistas sobre estadística de empleados negros en Nike. Donahue afirmó que Nike sólo hablaría de “minorías” como una categoría. Sostuvo que el 10 por ciento de su fuerza laboral se componía de minorías raciales, en una ciudad cuyas minorías apenas constituían el 7 por ciento de la población, y que en todo el país el 14.4 por ciento de su fuerza laboral era de minorías.
La compañía no es como la de los 80, pero es evidente que existe un producto fuerte y un buen sistema de marketing, y la compañía está bien administrada. Los zapatos y la ropa nunca habían sido mejores. La publicidad, todavía a cargo de Wieden y Kennedy, es nada menos que brillante. El entrenamiento cruzado es hoy un negocio de más de 400 millones de dólares. Las ventas de la compañía se han triplicado desde que se introdujo Nike Air en 1987; Nike Air es casi tan conocido como la misma Nike.
Nike es una compañía de 3 000 millones de dólares. Phil Knight tiene su IBM.
Pero pronto se va a necesitar un sucesor de Nike Air, y sucesores de Bo Jackson y Michael Jordán. Ninguna de las dos marcas adicionales que ha iniciado la compañía—las líneas casuales “i.e.” y “Side One” — se puede llamar todavía un éxito. ¿Es esto un indicio de que los mandos medios de chaqueta y corbata que heredaron a Nike Air no pueden producir nuevas creaciones?
Tal vez Nike es hoy lo que Knight siempre había visualizado: una compañía basada en la estructura japonesa de administración. “Los japoneses son grandes ampliadores”, dijo Paul Fireman, de Reebok, en 1991, hablando de la estructura de Nike. “Pero los japoneses no inventaron la televisión. Sólo hicieron una mejor”.
Los nuevos líderes de Nike no son empresarios como sus antecesores. Son gerentes, muy buenos gerentes, mucho mejores gerentes que sus antecesores. El exasperante individualismo que caracterizaba a Nike ha desaparecido, lo mismo que el espíritu que hacía que los empleados se interesaran en su trabajo. Los expertos dirán que el cambio era inevitable, que toda compañía grande pasa por una transición de empresario a gerente. Pero si se vuelven a presentar épocas difíciles, ¿a qué hombres volvería uno los ojos?.

This is a very interesting book about the American sports clothing and footwear company, its history, challenges and management by writers who are an important part of the company.

They formed an incomparable team. Johnson was the purity, the mercantile spirit. Woodell was the hard one, living example that it is possible to overcome the disadvantages. Hayes was the voice of good sense in the middle of the asylum. Strasser was the spark that ignited marketing. And Knight was the leader, the commander-in-chief who did what few chief executives dare to do: give their top collaborators the freedom to show off or to make mistakes like pollinos. And they all did a little of both.
They proposed: to take a $ 1 billion company out of a swoon, especially in a consumer goods business that was so volatile. But none said that you could not. After all, had not they successfully confronted the giant, Adidas?

His first order of shoes came three weeks after the assassination of President John F. Kennedy, and a whole year after his trip to Japan. Inside the box with foreign brands came five pairs of Tiger “Limber-Up” leather shoes. They were very similar to the popular Adidas model “Italy”. They were white with three blue stripes. The logo imitated that of Adidas, except for one aspect: two of the three strips were joined below, to make it look like an IU rather than the design III that was the Adidas logo. (Adidas did not take care to protect himself by registering the trademark of the three stripes in the United States and other countries, which lead to many similar imitations being made.)
So Blue Ribbon Sports became a reality. For sixteen years it would be a private business that reflected the personality of the men who initiated it. Directed by Knight, inspired by Bowerman, Blue Ribbon Sports and its successor, Nike, Inc., grew up in the Oregon way, friendly but strictly private, resolute but flexible. Over time, strangers and Wall Street analysts would look out their windows and see the contradictions, the strong friendships and the terrible internal fights, and shake their heads. On Wall Street, companies varied, but, in general, they were as predictable in their form as the glass offices where they stayed. But Nike had no foundations; I had roots. It arose organically from the seed that Buck Knight brought from Japan and scattered in the fertile Oregon land that Bowerman grew.

On the other side of the world, the leviathan among the shoe companies operated in an old Bavarian village of 10,000 inhabitants. While Knight was waiting for the delivery of his samples of Tigers, Adidas had seven hundred workers in four factories making shoes to export to fifty-eight countries. He dominated the world market to such an extent that his products were used as a matter of routine by all the teams that took part in the 1962 World Cup. At the Olympic Games in Tokyo in 1964, they should have been the showcase for the Tigers. , Japanese fighters who won five gold medals, and five of the first six winners of the marathon were wearing Tigers. Athletes wearing Adidas won ninety-nine medals.
When Phil Knight looked at Adidas, she had been engaged for several decades in a fight with Puma, whose seat was on the other side of Herzogenaurach.
The most popular sports shoe in the mid-twentieth century was the black canvas, high-top, which Kihachiro Onitsuka admired so much in his first visit to the United States in 1960: the Chuck Taylor All-Star, made by Converse. There was a time when the old American brand claimed, perhaps rightly, that their basketball shoe had more than 90 percent of the market. Until 1968, the year Adidas came to the United States with a high-performance leather shoe for basketball, no one had seriously disputed Converse’s supremacy in this field.
Puma and Adidas entered the US market in the late 1950s; but Puma, who seemed destined to always be behind, did not know how to coordinate her offices. Their cheaper and inferior models were obtained without problem, but their superior models, like the Puma Marathon shoe, were scarce. Consequently, in the United States that company gained a reputation for offering the cheap German shoe, though not cheap enough to justify buying it instead of Adidas. The company Adidas was more successful, selling shoes for almost all sports.

One of Knight’s most serious problems was negotiating with Japan. Although Blue Ribbon had a contract with Tiger that did not expire until 1969, there were constant misunderstandings between Kobe and Portland, which, although not critical, produced some instability in their relationships. His normal means of communication with Kihachiro Onitsuka was by telex. I did not always know whether to attribute the communication failures to Onitsuka, to the various employees with whom I had to see, to Japanese customs, or to the whims of the business.
All in all, Knight might never have hired a spy, if it had not been for Typhoon Billie. In the summer of 1967, that great storm wreaked havoc on the Japanese islands of Honshu and Kyushu, killing more than three hundred people and destroying 2,000 homes. One of these belonged to Mr. H. Fujimoto, who worked in the export department of Onitsuka Co., Ltd. and managed the Blue Ribbon account.
The clause in Knight’s contract with Onitsuka, by virtue of which he was prohibited from selling any other brand of competition, violated the Clayton Antitrust Act in principle. Legal or not, it was a widespread practice in the industry, and Knight had voluntarily accepted it in writing. Bowerman had designed the Cortés shoe, which sold so well; but how did he do it? With existing Tiger shoe parts, adding only a complete padded footbed. Kitami had snooped behind Knight’s back and negotiated contracts with other distributors, but had not signed any before launching Knight, behind his back, a new brand.
In March 1973, Blue Ribbon Sports and Philip H. Knight sued Onitsuka.
In addition, the complaint stated, among other things, that Onitsuka had fraudulently used trademarks of eight models, including the name Cortes that Blue Ribbon had registered in the United States shortly after the breakup, and that the Japanese company had violated the Law. Clayton forbidding Blue Ribbon to sell competition lines. In all, Blue Ribbon lawyers asked for $ 33 million in damages, including profits from sales of eight shoe models made by Onitsuka. They requested an injunction prohibiting Onitsuka from selling what they claimed as registered marks and designs owned by Blue Ribbon. In defense of its own launch of the Nike brand before Onitsuka signed with rival dealers, Blue Ribbon described its purchase of 6,000 pairs of Nike shoes in January 1972 as a “quality test” in view of the upcoming expiration of the contract.

Knight, 275,000 shares; outside shareholders, 185,000; key employees, 57,500 and Bowerman 17 500. For little money, Knight retained absolute control of the company.
In 1976 Blue Ribbon sold $ 14 million but did not even have separate promotion and advertising departments. Both were administered jointly, and the first was disproportionately favored. In the 1976 budget, $ 310,000 was allocated for gift products and athletes’ recommendations, while outside of cooperative advertising, only the small sum of $ 100,000 was provided for advertising space in the media.
In 1976, Blue Ribbon urgently needed large modern factories capable of producing the volumes needed to satisfy the Futures contracts that their sellers obtained. Nippon Rubber was insecure. The Exeter operation was not economically viable because it had no manufacturing capacity. Taiwan was a conglomerate of small industries that could not answer for the large volume of Nike production.
It was Korea, which was making millions of pairs of ordinary shoes and cheap imitations since 1970. In June 1976, Knight told Moodhe to go to Korea and look for the factory that made Nike shoes.

In the 1970s, a new generation of young people emerged that would earn the highest disposable income in history. Nike’s potential customers were no longer just crazed brokers; Soon they would be called yuppies [young urban professionals on the rise], and they were important not only because they would buy Nike shoes but because they would one day take over the company.
Adidas was still number one in Germany and anywhere in the world where football was played, but Nike was quickly conquering first place in races. If he managed to dominate this field, the popularity of the sport was such that he would have the opportunity to dominate the entire US market. What was needed was to make Nike synonymous with racing.
As soon as Adidas maintained the clear supremacy of his product, he would follow decisively to the head. Before mid-1977, most Nike shoes were not as good as the Adidas, which both companies recognized. After a while Nike had the models that defined the modern racing shoe, with widened soles, with a waffle base and brightly colored nylon instep. They were soft and comfortable.
Adidas did not want to make shoes with padding for Americans running on concrete surfaces, unlike the soft European trails. Even the agents of Adidas referred to his new racing shoe as “El Lisiador”.
In 1979, McEnroe was the highest-paid tennis player, with $ 581,745 in tournament revenue, but he had also earned the nickname “Super-Malcriado.” He was the most controversial man in tennis, a sport to which he carried a brusque style that shocked or delighted audiences around the world. When he played in the French Open Championship, he said, it is said, that Paris would be very nice if it were not for the French. At Wimbledon he made the child prodigy who argued with referees and line judges against the precepts of good education.
Blue Ribbon received complaints from amateurs and mothers scandalized by the language he used. But if people admired him or detested him, the games that McEnroe played were blockbusters because it was exciting to watch him play and do the unexpected. He demanded himself and demanded excellence from others: judges, referees, competitors and the public. That is why consumers should suppose (according to Knight and Strasser) that they would also be demanding in terms of sports shoes. There is no doubt that McEnroe sold many Nikes just by using them.

In 1974, Blue Ribbon received a very worrying notice from Customs, which, pressed, apparently, by domestic manufacturers, had unearthed an old protectionist statute to collect additional duties on the import of Nike shoes. It was a general law of the depression era called the American Sale Price (ASP) and protected limited quantities of three products: certain types of shoes, benzenoid chemicals and canned clams. The clause relating to shoes dated back to 1932, when the United States was importing canvas shoes and rubber soles, at 12 cents a pair, made in Czechoslovakia.
According to that law, the duties were not charged on the price or value of the imported item, but on the price of an “equal or similar” product made in the United States. In the middle of the 70s, Blue Ribbon was compromised in a daily struggle with the Customs, by the ASP law. At a time when Blue Ribbon was still struggling to make its brand known nationally, the company was threatened with taxes that could triple or quadruple old ones, reduce profits in millions and possibly raise the price of shoes.
In early 1978, Nike won its first triumph. According to Customs regulations, while the lawsuit was aired, Nike had to pay the additional duties, and from May 1977 to April 1978, it had paid for that concept more than half a million dollars. But in May, Werschkul’s insistence succeeded in convincing Customs that the previous deposit was unfair, and Nike demanded the return of $ 530,000. In addition, he obtained that from now on he would not be charged again until the lawsuit ended. This decision was not applicable to Nike’s competitors, who had to pay millions of dollars of rights. All in all, Werschkul was not sure that what Customs said one day was valid the next day.
On July 18, 1978, Nike launched a new attack in Washington: the opening of a retail store. Instead of “Athletic Department” the store was called “Nike Georgetown”, another way to ensure that politicians who did not hear the name Nike in the halls of Congress would hear it in their home from their children’s mouths.
In 1979, Customs sent Nike a $ 27 million account, saying that in assessing import duties he had made a mistake and had used cheap canvas and rubber shoes as “equal or similar” US models. Therefore, from now on, it would use a higher price sports shoe as a comparison basis, and that, in addition, this decision was retroactive and would charge the fees corresponding to previous years and shoes that had already been sold and sold.
Knight put the scream in the sky. He was convinced that the Rubber Manufacturers Association had conspired with the government to get him out of business, equating Nike shoes as “equal or similar” to exaggerated models, made in Puerto Rico and, in some cases, not even They were in the market.
In early 1980 the company received another bill for more money. This time Nike appealed to one of its oldest and most reliable tactics: the courts of justice. On February 29, 1980, he filed a lawsuit in the Federal District Court of New York for 25 million dollars, invoking the antitrust law, against the Rubber Manufacturers Association and seven national footwear companies; He accused them of conspiracy to eliminate Nike as a force in the shoe industry, for which they obtained from the Customs Directorate unfavorable resolutions for Nike imports.
Since the time of his lawsuit with Tiger, Nike had earned the title of litigious. That the counterpart was another shoe company, an editor, a merchant or an unknown entity, for that matter it was the same. At Nike, a lawsuit was not just a way to settle a dispute: it was a commercial tactic. As it used to be said, the best defense was a good attack.

In 1981 it was a public company with 458 million dollars of revenue, 8,000 accounts of retailers, 140 models of shoes, 130 sales agents, 2,700 employees, thousands of shareholders and a quotation that everyone could consult in the morning in the daily. Hayes and Strasser could no longer be shouted at each other through the office partition. The company no longer fit into a single building. Suddenly, entire corporate divisions appeared where once single men worked, and a computerized laboratory was in charge of doing what a coach had done on his own in his workshop in the past. In all this there was nothing wrong; for that was what they had worked for. But he was right he said that success tides; this made it difficult to keep the horizon clear.
Half a dozen Nike millionaires tried to adjust to a new lifestyle. They started buying cars, dream houses, and taking vacations. Knight and Strasser talked about buying a cabaret in Shanghai. Woodell took flight classes. Johnson modernized a lakeside home in New Hampshire, including book shelves from floor to ceiling. Moodhe covered his pool with onyx and bought so many cars that he finally acquired a body shop for them. Hayes, contenting with living in Newberg, took a new hobby: tax exemptions.
As the decade of the 80s went by, there seemed to be two Phil Knights. The one was Philip Hampson Knight, the middle-aged executive who appeared in tennis tournaments with celebrities and rubbed shoulders with politicians and movie stars. The other was the old Buck Knight, who did not care and laughed at the absurdity of his situation. The more he appeared in public, the more he seemed to need to hide in private. He started wearing dark glasses even inside the office and avoided more than ever face-to-face contact with other people.
Fascinated with Asia, Knight made more trips to Hong Kong and the People’s Republic of China. When Nike began producing its first test models in China, in October 1981, Knight attended the opening in Tianjin.
The tours sponsored by Nike for coaches and players became more outrageous and extravagant. The professional baseball season was November, the college football season was in February and the basketball season was in August. And those were the only tours that had survived. Tourings for professional basketball, football, and tennis games had been suspended, because, with the notable exception of baseball, touring with professionals was simply too difficult to control. (Players abused Nike’s open invitation.) One year, during a professional basketball tour, they took twenty-two children under the age of 2. When it was time to stop, the nannies started asking for cocktails, and Nike said: “Enough “.)

Between football, tennis and the notoriety of Foster in the community of runners, at the end of a year Nike became known in the United Kingdom as the shoe of the champions. But he was still an independent distributor.
Strasser strongly advocated the establishment of Nike’s first European subsidiary in the United Kingdom. It would cost only $ 150,000, plus the value of the stock at cost. They would buy their rights to the distributor to get it out, the staff would be retained, and the next day shoes like Nike United Kingdom could be dispatched.
In November 1982, Nike, the company that was supposed to be “recession-proof”, began to feel the effects of a national recession and what appeared to be consumer chilliness for the Nike brand. The sales representatives began to detect problems in the market. The product management structure that Knight had established in February was not working well. Nike was very different from other companies that produce different items, as it had only one brand for all its products, unlike Procter and Gamble, for example, which has different names for different products. How could you have ads, packaging and completely separate attitudes for racing shoes and sports shoes if everyone said Nike?
The product line management system assigned responsibility to an individual and authority to none. In addition, Nike did not have expert managers to fill the system’s positions.
Nike had just made a second public offering in October 1982 that produced more than 51 million dollars. But in the quarter that ended in November of 1982, profits were 12.1 million dollars, or 33 cents per share, against 11.4 million dollars, or 32 cents per share, in the same period of the previous year. For the first time, Nike had a weak quarter.

Just as Nike worked with runners, coaches, and athletic directors to reach the people who equipped the athletes, Fireman and his group of managers went door-to-door to visit the aerobic gym instructors and give away Freestyles shoes. In 1982, Reebok only had an aerobic model, but that was enough. In one year its sales rose from 3.5 million dollars to 12.8 million. With its limited budget for propaganda, he published a few ads in magazines, directed not to the sports fan but to the person who wants a lifestyle. They implied that one should buy Reeboks because “life is not a sporting spectacle”.

The executives of Nike agreed that their strategy should be to sign recommendation contracts with a few of the best athletes, and to offer the others free material but not money. They examined the list of NBA players, and determined what cuts they could make. Nearly half of the contracts expired at the end of 1984. Almost all players were paid between 8,000 and 50,000 dollars for the 82-83 season. Nike was willing to suspend them, but the players whose contracts expired later were those who won large amounts: between 15,000 and 60,000 dollars per year; Moses Malone was the one who made the most: $ 100,000.
Some players also belonged to the Professional Club, and received royalties in addition to their annual payment. Counting the product that Nike supplied to the players, the annual trip of the Club of Professionals and the contracts, the cost for the company amounted to millions. Only the inactive NBA players had cost him more than $ 250,000 in 1983.
The problem was how to suspend players without exposing themselves to lawsuits.
Air Jordan was the most successful athletic support in history, selling more than 100 million dollars in a single year. But for Nike, it was still just “an act of novelty,” as Strasser said. Even before the sellers applauded Jordán’s performance, Strasser and Moore knew that the boy could continue as a Nike sub-brand, but he could not drag the entire company. Nike needed something else for the following season, and they did not have much time.
In the spring of 1985, Strasser, Nelson and Carsh met alone to make a plan. Nelson still ran the clothing division, and Carsh continued in front of the shoe division. The informal Group of Launches had become the new and powerful division of “New Products”, responsible for any new strategic product, from concept to design and distribution. The three managers agreed that the products they were presenting at the June sales meeting were not strong enough to sustain the company throughout the spring. They devised a plan to launch a second series of products sixty days later, in August.
Reebok sales were now 307 million dollars. Three years earlier, they barely reached 3.5 million. Fireman was the owner of 14.1 percent of the company, that is, his personal fortune was over 35 million dollars. Starting at a launch price of $ 17, the stock rose to $ 33 in less than a year. Fireman’s capital doubled. His photo appeared on magazine covers as the highest-paid executive in the United States.
Nike still retained 28 percent market share in 1985, but that share was declining rapidly, while Reebok’s, which was 13 percent, was rising. Converse, who had 8 percent, was still in third place. Adidas, who also had about 8 percent, was in fourth place.
Henceforth the fight was Nike against Reebok.
Knight took it as a personal war. Fireman was not just a competitor, a co-leader in the industry. He was the new enemy, the stranger, a threat to everything he had done with so much work.
Knight had understood Adidas, had imitated her and defeated her in his own field. Adidas was sport. But Reebok was not a company that Knight admired and did not make a product that he respected. Perhaps the most important thing was that he did not understand the basic Reebok customer: the American woman

The men who made Nike were disappearing, one by one. There were only a handful of main players left: Knight, Hayes, Foster, Carsh and Nelson. No one was sure who would end up running the company or what future awaited them. The verdict on Nike Air had not yet been given, and the new generation of Air Jordan had not yet hit stores. No one knew, as Bowerman said before an athletic contest, if they were going to return home carrying the shields or lying on them.
On December 5, 1986, at all of the Beaverton buildings where Nike had offices, employees heard rumors of upcoming layoffs. They wrote transition notes on the status of the projects, and some put their desks in order in preparation for what seemed inevitable. One by one, they saw that their colleagues were called to the offices of the bosses to give them the bad news: they were the victims of the biggest layoff in Nike’s history.
That fateful December 5 lost about five hundred employees, almost 10 percent of the workforce. In just Beaverton, there were more than two hundred dismissed.
It was known as the “Black Friday”
Nike had been the victim of a boycott attempt organized by a Chicago group founded by Jesse Jackson, called Operation PUSH (United People to Save Humanity). Its directors accused Nike of not hiring or promoting blacks, although they did look for black customers in their ads. The man Knight had appointed president at the start of the controversy was Richard Donahue, the lawyer who presided over the infamous seven-minute session that angered Eugene shareholders ten years earlier.
On August 17, 1990, Donahue and Knight held a press conference in Portland. They denied PUSH’s accusations. Nike claimed that only 10 percent of its revenue came from minority clients, but they refused to answer questions from journalists about statistics of black employees at Nike. Donahue affirmed that Nike would only speak of “minorities” as a category. He argued that 10 percent of its workforce consisted of racial minorities, in a city whose minorities made up only 7 percent of the population, and that nationwide 14.4 percent of its workforce was minority.
The company is not like the one of the 80s, but it is evident that there is a strong product and a good marketing system, and the company is well managed. Shoes and clothes had never been better. The publicity, still in charge of Wieden and Kennedy, is nothing less than brilliant. Cross training is today a business of more than 400 million dollars. The company’s sales have tripled since Nike Air was introduced in 1987; Nike Air is almost as well known as Nike itself.
Nike is a $ 3 billion company. Phil Knight has his IBM.
But soon he will need a successor to Nike Air, and successors to Bo Jackson and Michael Jordan. Neither of the two additional brands that the company has started-the casual lines “i.e.” and “Side One” – you can still call it a success. Is this an indication that the middle managers of the jacket and tie that they inherited from Nike Air can not produce new creations?
Maybe Nike is today what Knight had always envisioned: a company based on the Japanese management structure. “The Japanese are great expanders,” said Paul Fireman of Reebok in 1991, talking about the structure of Nike. “But the Japanese did not invent television, they just made a better one.”
The new leaders of Nike are not entrepreneurs like their predecessors. They are managers, very good managers, much better managers than their predecessors. The exasperating individualism that characterized Nike has disappeared, as has the spirit that made employees interested in their work. Experts will say that the change was inevitable, that every big company goes through a transition from businessman to manager. But if they come back to present difficult times, to which men would one turn their eyes ?.

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