Un click: Jeff Bezos y el auge de Amazon — Richard L. Brandt / One Click: Jeff Bezos and the Rise of Amazon.com by Richard L. Brandt

Este breve libro es un interesante libro sobre el gurú de las compras on line (en línea) por excelencia como es Amazon y su fundador Jeff Bezos, de origen cubano aprendió a ser autosuficiente y creer en si mismo gracias a trabajos en la granja de su abuelo, destacan las charlas de atención al cliente para venta de libros por Richard Howorth (propietario de Square Books of Oxford), le transmitió que la atención al cliente es prioritaria, se mostró en el curso reservado aunque se sabia que llegaría lejos, sin embargo el intento con Amazon responder por correo electrónico evitando el teléfono, a todo ello sus prácticas en empresas de finanzas y en el dpto de software le permitió seguir avanzando para en 1995 dar el salto con Amazon, tenía muy claro que los libros y cds en un principio eran prioritarios por ser fáciles de enviar, pero el buscaba la simplificación (modo 1-click) y sin duda a través de las compras te hace estudios de interés, desgraciadamente no se hablan de las tácticas esclavistas de muchos trabajores de Amazon.

Se necesitaba dar el paso con socios programadores de software (Kaphan) y aprovechando el sistema Oracle, Herb y su mujer que empezó ayudando y como contable hasta hacerse más grande en Seattle, tuvo rivales como Barnes & Nobles y debió pactar, a todo ello en sucesivos trabajos con el uso de internet que crecía a más del 2300% percibe el filón e intenta con un volumen de 1,5 millones de libros servir mucho más rápido que las librerías clásicas y esa es su ventaja, grandes reportajes en los mass media , en los buscadores y dando con la publicidad unos beneficios de compensación entre el ratio del 5-15%. Tuvo momentos muy duros al comienzo no contratando personal ni mesas manipuladoras y quedándose hasta altas horas de madrugada. A su vez vendió las acciones a su padre para conseguir inversión y que a la larga fue un acierto pero tuvo momentos muy duros.

Los programadores utilizaron pocos gráficos al principio, básicamente porque tampoco tenían muchos con los que trabajar. No eran diseñadores gráficos, y muchos editores no eran capaces o no querían proporcionarles imágenes. Pero eso se convirtió en una característica que gustaba a los clientes. Las conexiones a internet eran lentas en esa época, y los gráficos tardaban mucho en cargarse. Además, algunos de los primeros navegadores web eran sólo de texto y no podían mostrar gráficos, así que Kaphan y Davis se aseguraron de que se facilitara toda la información sin necesitar imágenes. Si uno desactiva los gráficos en un navegador web de hoy en día, podrá comprobar cuánta información y enlaces desaparecen de la mayoría de sitios.
De nuevo, muchas de las compañías puntocom noveles no lo tuvieron presente. Pusieron tantas imágenes como les fue posible en sus páginas (y algunas aún lo hacen) bajo la creencia errónea de que así éstas parecían más profesionales o que sus anuncios se veían más. En realidad, estas páginas sencillamente resultaban más molestas y confusas.

A todo ello las críticas de usuarios como que borrasen las compras del carrito pasado un mes o que los embalajes de los libros en un principio fueron molestos de abrir hicieron una serie de mejoras para los clientes que han ido haciendo de esta empresa parte de nuestra vida diaria, a todo ello la fusión en Europa con el grupo Bertelsmann, en un principio no quiso por si perdía el control y este coqueteo con Barnes & Noble.

Amazon y su pensamiento, el gran mensaje era éste: no importaba lo que cualquiera quisiera comprar, aunque probablemente conseguirían el mejor precio haciéndolo a través de Amazon. Si no era el mejor precio de todos, la diferencia merecería la pena por la seguridad ofrecida en las transacciones con Amazon. Es una reputación que la empresa aún mantiene hoy en día. La habilidad de Amazon de recomendar productos que podrían gustar a sus clientes, la gente se empezó a dar cuenta de que el gigante minorista estaba recabando una cantidad impresionante de información sobre sus hábitos de compra e intereses. Eso hizo que algunos se sintieran un poco intranquilos. Llegaron demandas por clientes. Amazon tuvo que dar a conocer sus prácticas más abiertamente mediante declaraciones de privacidad que nadie se leía, para sofocar la creciente controversia. De hecho, Amazon es aún uno de los instrumentos más impresionantes para recabar datos sobre gente que utiliza sus servicios. No obstante, actualmente Google ha desplazado a Amazon en el puesto de hombre del saco de la privacidad. (Cuando Google anunció su negocio de venta de libros en 2010, los defensores de la privacidad se quejaron de que eso daría demasiada información a la compañía sobre los libros que compra la gente, al parecer como si hubieran olvidado todo el asunto de la base de datos de Amazon.).

Había muchos entendidos que creían que la economía de internet era una burbuja que algún día explotaría. La cuestión era cuándo iba a ocurrir. Pero pensaban que cuando sucediera Amazon sería vulnerable. En 1999, la compañía informó de unas pérdidas por valor de 720 millones de dólares, al mismo tiempo que había acumulado 2.000 millones de dólares de deudas, lo que le costaba 125 millones de dólares al año en intereses. ¿Cómo podía continuar Amazon sin su sempiterno crecimiento del valor de las acciones, que facilitaba efectivo y patrimonio neto para construir almacenes, incrementar el inventario y comprar más compañías en su grandioso sueño por crear la mayor empresa minorista del mundo?
Un artículo de opinión de la edición de marzo de 1999 de The New York Times, cuyo autor era el escritor Peter de Jonge, resumía el escepticismo: «Pese a todos sus trasnochadores y punkis tatuados cargando libros en el centro de distribución y sus golden retrievers merodeando por los vestíbulos de la sede central —escribió De Jonge—, amazon.com es una empresa de 20.000 millones de dólares y dos mil cien empleados construida sobre la fina membrana de una burbuja, y esto comporta una precariedad tan maníaca que ni siquiera un crecimiento sin rentabilidad puede amortiguar». En noviembre de 1999, la revista Barron designó a Amazon y Microsoft como las empresas con acciones más sobrevaloradas del mercado. Había transformado el comercio minorista y pese a ser personaje del año (1999) no había obtenido ningún beneficio y se desmoronaba el imperio.

La caída de Amazon coincidió con la caída de las puntocom, lo que resultó evidente cuando la empresa publicó los resultados del primer trimestre en abril de 2000 (el primer trimestre después de que las compras inducidas por el fin del milenio se detuvieran). El colapso, en efecto, contribuyó a la caída en picado del precio de las acciones de Amazon, pero no justifica la ralentización repentina de sus ingresos. Al fin y al cabo, la mayoría de los ingresos de Amazon procedían de productos no tecnológicos, por lo que el final de la fiebre de las compras tecnológicas no debería haber afectado a Amazon tanto como a otras compañías.
Pero los indicios de los problemas en Amazon empezaron incluso antes de la llegada y la desaparición del fin del milenio. Incluso a finales de 1999 los analistas preveían una pérdida neta para la empresa de alrededor de unos 350 millones de dólares. Pero la pérdida alcanzó la descomunal cifra de 720 millones de dólares, aunque los ingresos, que se habían más que doblado, ascendieron a 1.600 millones de dólares. A finales de 1999, por ejemplo, el almacén más nuevo de Amazon, un gigante de unos 79.000 metros cuadrados en Coffeyville (Kansas), sólo se utilizaba en un 10 por ciento. Bezos había tomado prestados 2.000 millones de dólares, y había perdido 1.740 millones. Wall Street le pedía a Bezos que creciera y que dirigiera la empresa como un negocio, no como un casino de apuestas. «Ya es hora de que estos chicos empiecen a comportarse como verdaderos minoristas. Amazon se une a Toys R Us y esta pagará el inventario pero sin duda su gran bomba será Kindle en exclusiva para Amazon.

Jamás podrás hacer un libro mejor que el libro —dijo Bezos—, así que tienes que conseguir cosas que no puedes realizar con un libro, como hacer búsquedas en su diccionario interno, cambiar las fuentes o enviar contenidos por redes sin cable en sesenta segundos. Enamorado de lo electrónico y partiendo de la idea de Steve Jobs con la música y su iTunes, Bezos también poseía una gran ventaja: al tener acceso a casi cualquier editor del mundo, podía ofrecer noventa mil libros electrónicos en el momento en que se lanzó el Kindle por primera vez en 2007. El aparato original tenía una capacidad de almacenaje de hasta doscientos libros simultáneamente. Desde los 70 hubo muchas ideas de libro electrónico pero no como esta. Bezos los revende con una pérdida de hasta 5 dólares por cada libro con descuento que vende. Jeff lo ve claramente como el futuro del negocio que empezó Amazon, y está decidido a seguir como líder en esta categoría, manteniendo a sus competidores lejos de asegurar su posición en las estanterías de libros virtuales.
Pero empieza a resultarle complicado conservar su estrategia de precios. Bezos ha intentado utilizar la fuerza contra los editores para forzarles a que le vendan libros electrónicos a un precio más económico, tal y como hizo con las versiones en papel. Los editores temen que los consumidores se acostumbren a libros electrónicos baratos (un miedo que podría tener algo de fundamento), de manera que se vean forzados a poner un precio de venta a los libros electrónicos al por mayor que no les permita obtener beneficios. Por ello están adoptando una nueva estructura de precios para los libros electrónicos; es el denominado «modelo de agencia» (model agency). En el nuevo modelo de agencia, los editores exigen poder establecer el precio de venta al detalle de los libros electrónicos, generalmente entre 12,99 y 14,99 dólares, tal y como hacen con las versiones en papel. Los editores se quedan con un 70 por ciento del precio. Los minoristas, entonces, pueden ofrecer descuentos, pero deben deducirlos de su 30 por ciento. En 2010 Kindle tenía cuota 47%, el iPad de Apple (que hace muchas más cosas que leer libros y es mucho más caro) poseía el 32 por ciento. El Sony Reader y el Nook de Barnes & Noble quedaban rezagados, con sólo un 5 y un 4 por ciento del mercado, respectivamente.
Pero tal vez el Kindle no se mantenga líder siempre. Antes de que se lanzara el iPad de Apple, Amazon prácticamente era la dueña del mercado de lectores de libros electrónicos. Y otros competidores lo siguen intentando. El minorista Barnes & Noble ha lanzado una versión en color de su lector de libros electrónicos Nook para competir con el Kindle, que es en blanco y negro. A finales de 2010, Barnes & Noble se hacía eco de afirmaciones pasadas de Bezos cuando anunció que el Nook Color se había convertido en el producto que más habían vendido nunca. Luego lo sacaría Amazon renovado.

¿Está destruyendo Amazon las librerías? Si las grandes cadenas están sufriendo por causa de una mala economía, Amazon es inmune al virus de la recesión. Mientras las cadenas se encogen, Amazon crece. El problema al que se enfrentan las librerías es un mercado ferozmente competitivo. En su momento fueron las mismas grandes cadenas las que causaron problemas a las librerías independientes. Otros minoristas (como Wal-Mart) también han hecho mella al introducirse en el negocio de los libros. Pero todos saben quién es el máximo responsable de que el negocio de la venta de libros se haya vuelto tan duro. «Hoy —dice Oren Teicher, director gerente de la Asociación Americana de Libreros— la competencia claramente proviene de Amazon.» Los competidores no están satisfechos con las estrategias de Bezos. «Amazon es un competidor que juega con unas reglas completamente diferentes», sostiene Teicher, de la Asociación Americana de Libreros. A Bezos, según dice, «no le importan realmente los libros. Los usa como artículos de cebo para vender todo lo demás. Consigue clientes para venderles todo lo que les pueda vender. Se ha convertido en un experto en hacer promociones [de otros productos] a los clientes una vez que ya los tiene en la página».Además, según reivindican los competidores, los precios baratos satisfacen a los amantes de los libros a corto plazo, pero muchos hacen daño a la larga. «Amazon es quien establece los términos con los editores», dice Howorth. En 1992 el Tribunal Supremo dictaminó que los minoristas en línea sólo debían gravar los productos que se vendieran en los estados en los que tuvieran presencia física. Para Bezos, ese dictamen significaba aplicar impuestos a los compradores del estado de Washington. La ausencia de impuestos en la mayoría de estados supone que los clientes de Amazon consiguen una reducción en el precio aún mayor. Eso deja en clara desventaja a Barnes & Noble en lo referente a sus ventas en línea, dado que tiene tiendas en la mayor parte de los estados. Para Howorth las librerías físicas se van a convertir en los lugares más bonitos en los que se pueda estar. Van a tener más sofás, mejores cafés con leche, gente más agradable trabajando en ellas. Las buenas librerías son los centros comunitarios de finales del siglo XX. Ésta es la base sobre la que van a competir. Hay sitio de sobra para todos.

Conforme a diferentes trabajadores de Amazon, Jeff Bezos, no es implacable y arisco, eso son mitos pero sin duda lo que no se debe hacer es menospreciarlo. Netflix, cuando descargas películas utilizas servidores de Amazon, está ampliando sus negocios a través del negocio de la nube (Amazon Elastic Compute Cloud EC2), los servicios de Amazon en la Web. Incluso cuando no está comprando compañías para añadir a Amazon, a Bezos le gusta invertir en otras empresas que considera excepcionales. A pesar de haber realizado muchas malas inversiones en las puntocom a finales de los noventa, Bezos no se ha echado atrás a la hora de volverlo a intentar. Fue uno de los primeros inversores tanto en Google como en Twitter. No sólo ha aprendido cómo crear una gran firma, sino también a reconocer otras grandes compañías en proceso de creación. Sabe cómo perseguir sus sueños.
Y sus sueños no terminan con Amazon. Ha montado una segunda empresa para intentar cumplir un sueño que ha tenido desde que era niño. Quiere explorar el espacio. Blue Origin es una empresa que ha sido subvencionada por la NASA y que Jeff Bezos quiere poner en órbita.

Otro libro muy interesante para entender eso que tan de moda esta y que clasificamos como emprendedores.

This short book is an interesting book about the online shopping guru (Amazon) and its founder Jeff Bezos, of Cuban origin, learned to be self-sufficient and believe in himself thanks to work on his farm. grandfather, highlight the customer service talks for book sales by Richard Howorth (owner of Square Books of Oxford), he conveyed that customer service is a priority, was shown in the reserved course but was known to go far, however the attempt with Amazon to respond by e-mail avoiding the telephone, to all this his practices in finance companies and in the software department allowed him to continue moving forward in 1995 to make the leap with Amazon, he was very clear that the books and CDs in a principle were priority because they were easy to send, but he was looking for simplification (1-click mode) and without doubt through purchases he makes interesting studies, unfortunately there is no mention of the slave tactics of many Amazon workers.

It was necessary to take the step with partners programmers of software (Kaphan) and taking advantage of the system Oracle, Herb and his wife who began helping and as accountant until becoming bigger in Seattle, had rivals like Barnes & amp; Nobles and had to agree, to all this in successive works with the use of internet that grew to more than 2300% perceive the vein and try with a volume of 1.5 million books serve much faster than the classic bookstores and that is their advantage, great reports in the mass media, in the search engines and giving advertising a compensation benefits between the 5-15% ratio. He had very hard times at the beginning not hiring staff or manipulative tables and staying until the wee hours of the morning. In turn he sold the shares to his father to get investment and that in the long run was a success but had very hard times.

The programmers used few graphics at the beginning, basically because they did not have many to work with either. They were not graphic designers, and many editors were not able or did not want to provide them with images. But that became a feature that customers liked. Internet connections were slow at that time, and graphics took a long time to load. In addition, some of the first web browsers were text only and could not display graphics, so Kaphan and Davis made sure that all the information was provided without needing images. If you disable graphics in a web browser today, you can check how much information and links disappear from most sites.
Again, many of the dotcom novecom companies did not keep it in mind. They put as many pictures as possible on their pages (and some still do) under the mistaken belief that they looked more professional or that their ads looked more. Actually, these pages were simply more annoying and confusing.

To all this the criticism of users as they deleted the purchases of the cart after a month or that the packaging of the books at first were annoying to open made a series of improvements for customers who have been making this company part of our life daily, to all this the merger in Europe with the Bertelsmann group, initially did not want to lose control and this flirtation with Barnes & amp; Noble.

Amazon and his thinking, the great message was this: it did not matter what anyone wanted to buy, although they would probably get the best price by doing it through Amazon. If it was not the best price of all, the difference would be worth it for the security offered in transactions with Amazon. It is a reputation that the company still maintains today. Amazon’s ability to recommend products that its customers might like, people began to realize that the retail giant was collecting an impressive amount of information about their buying habits and interests. That made some feel a little uneasy. Claims came from customers. Amazon had to publicize its practices more openly through privacy statements that nobody read, to quell the growing controversy. In fact, Amazon is still one of the most impressive tools to collect data on people who use their services. However, currently Google has displaced Amazon in the position of man of the sack of privacy. (When Google announced its book sales business in 2010, privacy advocates complained that this would give too much information to the company about the books that people buy, apparently as if they had forgotten the whole issue of the base of Amazon data.).

There were many experts who believed that the Internet economy was a bubble that would one day explode. The question was when it was going to happen. But they thought that when Amazon happened it would be vulnerable. In 1999, the company reported losses of 720 million dollars, while it had accumulated 2 billion dollars of debt, which cost 125 million dollars a year in interest. How could Amazon continue without its ever-increasing stock value, which facilitated cash and equity to build warehouses, increase inventory and buy more companies in their grand dream of creating the world’s largest retailer?
An op-ed piece in the March 1999 issue of The New York Times, authored by writer Peter de Jonge, summed up the skepticism: “Despite all your night owls and tattooed punks carrying books at the distribution center and their golden retrievers Loitering through the lobbies of the headquarters, wrote De Jonge, amazon.com is a company of 20,000 million dollars and two thousand one hundred employees built on the thin membrane of a bubble, and this involves a precariousness so manic that not even a growth without profitability can cushion ». In November 1999, Barron magazine designated Amazon and Microsoft as the most overvalued stock companies in the market. He had transformed the retail and despite being a character of the year (1999) had not obtained any benefit and the empire was crumbling.

The fall of Amazon coincided with the fall of the dotcom, which was evident when the company published the results of the first quarter in April 2000 (the first quarter after the purchases induced by the end of the millennium stopped). The collapse, in effect, contributed to the plummeting price of Amazon shares, but does not justify the sudden slowdown in revenues. After all, most of Amazon’s income came from non-technological products, so the end of the technological buying fever should not have affected Amazon as much as other companies.
But the signs of the problems in Amazon began even before the arrival and the disappearance of the end of the millennium. Even at the end of 1999, analysts predicted a net loss for the company of around 350 million dollars. But the loss reached the huge figure of 720 million dollars, although revenues, which had more than doubled, amounted to 1,600 million dollars. At the end of 1999, for example, the newest warehouse of Amazon, a giant of about 79,000 square meters in Coffeyville (Kansas), was only used at 10 percent. Bezos had borrowed 2 billion dollars, and had lost 1,740 million. Wall Street asked Bezos to grow up and run the company as a business, not as a betting casino. «It is time for these guys to start behaving like true retailers. Amazon joins Toys R Us and it will pay for the inventory but without a doubt its big pump will be Kindle exclusively for Amazon.

You can never make a book better than the book, “said Bezos,” so you have to get things you can not do with a book, like searching your internal dictionary, changing sources or sending content over wireless networks in sixty seconds. In love with the electronic and based on the idea of ​​Steve Jobs with music and iTunes, Bezos also had a great advantage: by having access to almost any publisher in the world, he could offer ninety thousand electronic books at the time the software was launched. Kindle for the first time in 2007. The original device had a storage capacity of up to two hundred books simultaneously. Since the 70s there were many ideas of electronic book but not like this. Bezos resells them with a loss of up to $ 5 for each discount book he sells. Jeff sees it clearly as the future of the business that Amazon started, and is determined to continue as a leader in this category, keeping its competitors far from securing its position on the shelves of virtual books.
But it is becoming difficult for you to keep your pricing strategy. Bezos has tried to use force against publishers to force them to sell him electronic books at a cheaper price, just as he did with paper versions. Publishers fear that consumers will become accustomed to cheap e-books (a fear that might have some basis), so that they are forced to put a wholesale price on e-books that does not allow them to make a profit. That is why they are adopting a new price structure for electronic books; It is the so-called “agency model” (model agency). In the new agency model, publishers demand to be able to set the retail price of electronic books, usually between $ 12.99 and $ 14.99, just as they do with paper versions. Publishers are left with 70 percent of the price. Retailers, then, can offer discounts, but they must deduct them from their 30 percent. In 2010 Kindle had 47% share, Apple’s iPad (which does many more things than reading books and is much more expensive) owned 32 percent. The Sony Reader and Barnes Nook & amp; Noble lagged behind, with only 5 and 4 percent of the market, respectively.
But maybe the Kindle does not always stay leader. Before Apple’s iPad was launched, Amazon was virtually the owner of the e-book reader market. And other competitors keep trying. The retailer Barnes & amp; Noble has released a color version of its Nook ebook reader to compete with the Kindle, which is black and white. By the end of 2010, Barnes & amp; Noble echoed Bezos’ past assertions when he announced that the Nook Color had become the product they had sold the most. Then Amazon would take it out renewed.

Is Amazon destroying bookstores? If the big chains are suffering because of a bad economy, Amazon is immune to the recession virus. While the chains shrink, Amazon grows. The problem faced by bookstores is a fiercely competitive market. At the time they were the same big chains that caused problems for independent bookstores. Other retailers (such as Wal-Mart) have also taken their toll by entering the book business. But everyone knows who is the ultimate responsible for the business of selling books has become so hard. “Today,” says Oren Teicher, managing director of the American Booksellers Association, “the competition clearly comes from Amazon.” The competitors are not satisfied with Bezos’ strategies. “Amazon is a competitor that plays with completely different rules,” says Teicher, of the American Booksellers’ Association. Bezos, he says, “does not really care about books. He uses them as bait items to sell everything else. Get customers to sell everything you can sell. He has become an expert in making promotions [of other products] to customers once he has them on the page. “In addition, as claimed by competitors, cheap prices satisfy book lovers in the short term, but Many hurt in the long run. “Amazon is the one that establishes the terms with the publishers,” says Howorth. In 1992, the Supreme Court ruled that online retailers should only tax products that were sold in the states in which they had physical presence. For Bezos, that ruling meant applying taxes to buyers in the state of Washington. The absence of taxes in most states means that Amazon customers get an even lower price reduction. That leaves Barnes & amp; Noble in relation to your online sales, given that it has stores in most of the states. For Howorth, the physical libraries will become the most beautiful places you can be. They will have more sofas, better coffees with milk, more pleasant people working on them. Good bookstores are the community centers of the late twentieth century. This is the basis on which they will compete. There is room for everyone.

According to different workers at Amazon, Jeff Bezos, is not relentless and surly, these are myths but certainly what should not be done is to belittle it. Netflix, when you download movies using Amazon servers, is expanding its business through the cloud business (Amazon Elastic Compute Cloud EC2), Amazon’s services on the Web. Even when he is not buying companies to add to Amazon, Bezos likes to invest in other companies that he considers exceptional. Despite having made many bad investments in the dotcom in the late nineties, Bezos has not backed down when it comes to trying again. He was one of the first investors in both Google and Twitter. He has not only learned how to create a great firm, but also to recognize other large companies in the process of creation. He knows how to pursue his dreams.
And his dreams do not end with Amazon. He has set up a second company to try to fulfill a dream he has had since he was a child. He wants to explore the space. Blue Origin is a company that has been subsidized by NASA and that Jeff Bezos wants to put into orbit.

Another very interesting book to understand what is so fashionable and that we classify as entrepreneurs.

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