La alianza de IBM con la Alemania nazi, que comenzó en 1933 apenas Hitler subió al poder y continuó hasta bien entrada la Segunda Guerra Mundial.
Cuando el Tercer Reich se embarcó en su plan de conquista y genocidio, IBM y sus subsidiarias ayudaron a crear tecnologías que posibilitaron programas de identificación y clasificación desconocidos hasta ese momento.
Sólo después de haber identificado a los judíos una tarea monumental y compleja que Hitler quería terminada de inmediato, se podía lograr una eficiente confiscación de bienes, reclusión en guetos, deportación, explotación laboral y, en última instancia, aniquilación. Era un trabajo de cruce de datos y un desafío de organización tan colosal que exigía una computadora. Por supuesto, en los años 30, las computadoras no existían.
Pero la tecnología de las tarjetas perforadas de Hollerith sí existía. Con la ayuda de estos sistemas adaptados a la medida de sus necesidades, Hitler pudo automatizar la persecución de los judíos. Los historiadores han manifestado siempre su sorpresa ante la velocidad y la precisión con que los nazis fueron capaces de identificar y localizar a los judíos europeos. El hecho es que se usó ña tecnología de IBM para organizar desde la identificación de los judíos a través de censos, registros y programas de rastreo de antepasados, hasta el manejo de los ferrocarriles y la organización del trabajo de esclavos en los campos de concentración.
IBM y su subsidiaria alemana diseñaron uno a uno los complejos procedimientos, anticipándose a las necesidades del Reich. IBM no se limitó a vender las máquinas, sino que facilitó una amplia colaboración y ayuda técnica, convirtiéndose en el único proveedor de los millones de tarjetas perforadas que Hitler necesitaba.
Siempre he oído todos los relatos de esos famosos gigantes corporativos que han existido desde siempre y que se han beneficiado del Holocausto: empresas como BMW, Kodak, IG Farben/Bayer y la propia empresa estadounidense, Ford. A día de hoy, todavía hay muchas personas que boicotean a esas empresas por su participación en lo que probablemente sea el capítulo más atroz de la historia de la humanidad.
Sin embargo, una empresa que nunca he asociado con esa lista fue IBM. Por lo tanto, leer este libro me abrió los ojos. De principio a fin, el relato meticulosamente detallado y documentado de la codiciosa participación de IBM en la guerra (a veces demasiado detallado e incluso en ocasiones ligeramente repetitivo) y la entusiasta contribución de IBM a la Wehrmacht nazi es asombroso. Los extremos que IBM tuvo que hacer para mantener la máquina nazi bien engrasada y sus propios bolsillos bien forrados fueron verdaderamente despreciables, ¡incluso manipulando al gobierno de Estados Unidos en varios pasos a lo largo del camino! (¡Y todavía me estoy recuperando de la revelación de que IBM en realidad tenía técnicos *en los campos de concentración* para reparar el equipo!)
Surge la pregunta hipotética de qué habría sucedido si IBM no hubiera podido salirse con la suya. ¿Hasta dónde habría podido avanzar Hitler (tanto en la conquista militar como en el asesinato en masa) si no hubiera tenido la tecnología de IBM a su disposición? Si bien estoy seguro de que Hitler habría causado bastante daño, este libro realmente muestra a IBM como el catalizador perfecto que Hitler necesitaba. Sin esta tecnología, los judíos no podrían haber sido identificados tan a fondo, no podrían haber sido detenidos tan eficientemente y no podrían haber sido transportados logísticamente a través del sistema de campos hasta su muerte tan rápidamente.
El silencio resultante de los decididos esfuerzos de IBM por tapar esta fea mancha en su historia lo dice todo, alto y claro. Y el hecho de que Edwin Black aún fuera capaz de producir una acumulación de evidencia tan condenatoria a pesar de la falta de cooperación de IBM es un testimonio de la dedicación y minuciosidad de Black.
Este es un libro importante que detalla la amoral búsqueda del éxito por parte de IBM durante todo el régimen nazi. Mi clasificación no pretende disminuir su importancia, por eso merece todo el crédito. La estructura del libro es una tesis seguida de cientos de páginas de pruebas innegables, y para probar tal tesis, esas pruebas son necesarias.
Después de leer, ciertamente me hace reconsiderar cualquier uso de los productos IBM (por posible que sea en un mundo tan impulsado por las corporaciones), pero también me hace reflexionar sobre cómo las corporaciones desenfrenadas pueden responder a las atrocidades. Me viene a la mente la palabra «salivar».
La humanidad apenas notó el nacimiento silencioso del concepto información organizada masivamente, que se convirtió en un medio de control social, un arma de guerra y un camino para la destrucción de la gente. El acontecimiento que lo desató fue el día más aciago del siglo XX: 30 de enero, 1933, cuando Adolf Hitler asumió el poder. Hitler y su odio por los judíos fueron la irónica fuerza propulsora detrás de este punto crítico. Sin embargo, una sola empresa estadounidense y los artilugios y ansias de ganancias de su legendario y autocrático presidente fueron los que intensificaron la persecución y la vigorizaron. La empresa era International Business Machines, y su presidente, Thomas J. Watson.
La obsesión de der Führer por la aniquilación de los judíos no era de ningún modo original. Hubo zares y tiranos que lo precedieron. Sin embargo, por primera vez en la historia, un antisemita contaba con el respaldo de la automatización. Hitler no actuó solo. Tuvo ayuda.
Científicos e ingenieros envilecieron su vocación superior para idear instrumentos y razones fundamentales para la destrucción. Y los estadísticos usaron su poco conocida pero potente disciplina para identificar a las víctimas, proyectar y racionalizar los beneficios de su destrucción, organizar su persecución, e incluso auditar la eficiencia del genocidio. Entran en escena IBM y sus Filiales extranjeras.
Solipsista y cegada por su propio universo turbulento de posibilidades técnicas, IBM se dejó dominar por un especial mantra corporativo amoral: si se puede hacer, debe hacerse. Para el tecnócrata ciego, el medio resultaba más importante que el fin. La destrucción del pueblo judío pasó a ser menos importante porque las ganancias fantásticas que podían hacerse cuando las colas de desocupados se extendían por todo el mundo realzaban aún más la naturaleza vigorizante de los logros técnicos de IBM.
¿Cómo funcionaba todo esto, entonces?
Cuando Hitler ascendió al poder, uno de los objetivos centrales de los nazis era identificar y destruir a los 600 000 miembros de la comunidad judía de Alemania. Para los nazis, los judíos no eran tan sólo los que practicaban el judaísmo, sino las personas de sangre judía, sin importar su asimilación, matrimonio con otras personas de raza distinta, actividad religiosa, o ni siquiera conversión al cristianismo. Los judíos debían ser identificados para luego hacerlos blanco de confiscación de bienes, distribución en guetos, deportación, y en última instancia, exterminio. Rastrear generaciones de registros comunales, eclesiásticos y gubernamentales en toda Alemania —y luego en toda Europa— era una tarea de confección de índices de referencia sistemática tan monumental, que requería una computadora. Sólo que en 1933 las computadoras no existían.
Cuando el Reich necesitaba hacer una campaña sistemática de privación de derechos civiles y franquicias a los judíos, y más tarde iniciar un desplazamiento masivo de judíos europeos fuera de sus hogares y hacia los guetos, la tarea nuevamente era tan prodigiosa que se requería un ordenador. Sólo que en 1933 no existían los ordenadores.
Dehomag y otras filiales de IBM diseñaban las aplicaciones siguiendo estrictamente las órdenes. Sus técnicos enviaban modelos de sus tarjetas perforadas de una oficina del Reich a otra hasta que las columnas para los datos resultaban aceptables, igual que haría hoy un diseñador de software. Las tarjetas perforadas podían diseñarse, imprimirse y comprarse en un solo lugar: IBM. Las máquinas no se vendían: se alquilaban, y recibían mantenimiento y mejoras de un solo lugar: IBM. Las filiales de IBM entrenaban a los oficiales nazis y sus representantes en toda Europa, instalaban sucursales y concesionarias a través de la Europa nazi, con personal de empleados rotatorios de IBM, y aceleraban las fábricas de papel para producir hasta 1500 millones de tarjetas perforadas al año, tan sólo en Alemania. Más aún, las frágiles máquinas recibían mantenimiento in situ una vez al mes, inclusive cuando estaban dentro o cerca de un campo de concentración. La sede central de IBM Alemania, en Berlín, mantenía duplicados de muchos libros de códigos, lo mismo que el departamento de mantenimiento de IBM actualmente mantiene backups de datos para los ordenadores.
IBM fue fundada en 1896 por un inventor alemán, Herman Hollerith, como compañía tabuladora de censos. Su negocio eran los censos. Cuando IBM Alemania constituyó su alianza filosófica y tecnológica con la Alemania nazi, los censos y registros adoptaron otra misión. IBM Alemania inventó el censo racial, que registraba no sólo la afiliación religiosa, sino la ascendencia, que se remontaba a varias generaciones. Ésta era la lujuria que sentían los nazis por los datos. No buscaban tan sólo contar a los judíos: querían identificarlos.
Los caminos recorridos por Hitler y por Watson comenzaron en partes diferentes del mundo, en circunstancias totalmente distintas, con intenciones completamente distintas. ¿Cómo estos dos hombres —uno un capitalista extremo, el otro un fascista extremo— llegaron a formar una alianza tecnológica y comercial que en última instancia facilitaría el asesinato de seis millones de judíos y de un número igual de otros europeos? Estos hombres, y su filosofía, no podían haber sido más diferentes. No obstante, como ha demostrado la historia, tampoco podrían haber sido más compatibles.
Todo empezó décadas antes, en Nueva York, durante los últimos jadeos del siglo XIX, en una época en que el rápido crecimiento industrial de los Estados Unidos estimulaba inventos para la automatización de virtualmente todas las tareas manuales. Oleadas de inmigrantes llegaban a las costas americanas para trabajar en largas jornadas.
La tecnología de IBM se creó originalmente por una sola razón: contar las personas como nunca habían sido contadas antes, con una habilidad mágica para identificar y cuantificar. Pronto, la tecnología de IBM demostró que podía hacer más que sólo contar gente o cosas. Podía computar, es decir, la tecnología podía registrar datos, procesarlos, recuperarlos, analizarlos y responder automáticamente preguntas puntuales. En un momento, una labor mecanizada era capaz de lograr lo que sería imposible para cualquier mortal con lápiz y papel.
La idea de Hollerith era una tarjeta con agujeros uniformes, cada uno de los cuales representaba un rasgo diferente: nacionalidad, ocupación, y cosas por el estilo. Después un «lector» procesaría la tarjeta. Mediante mecanismos de resorte fácilmente adaptables, y el breve contacto de cepillos eléctricos, el dispositivo mecánico «leería» las tarjetas. Luego las tarjetas procesadas se clasificarían en pilas sobre la base de una serie especifica de agujeros perforados.
Sería posible clasificar y volver a clasificar millones de tarjetas. Podría aislarse cualquier característica deseada, general o específica, simplemente clasificando y volviendo a clasificar determinados agujeros para cienos datos. Las máquinas podrían hacer el retrato de una población entera, o escoger cualquier grupo dentro de ella. De hecho, sería posible identificar a un hombre entre millones si se perforaba un número suficiente de agujeros en una tarjeta y se la clasificaba todas las veces necesarias. Cada tarjeta perforada sería un depósito informático limitado solamente por la cantidad de agujeros. Era nada menos que un código de barras del siglo XIX para seres humanos.
Para 1884 ya se había construido un prototipo.
Al hacer donaciones generosas a sociedades de beneficencia y universidades, al presentarse como protector de las artes y participar en la organización de sociedades, títulos honoríficos y premios, cultivaba el mito personal y el de IBM.
Las conexiones de Watson con Alemania prepararon la escena para una alianza tecnológica y económica con el Tercer Reich. Todo empezó poco tiempo después de la entrada de los Estados Unidos en la Primera Guerra Mundial. El gobierno alemán incautó la propiedad que CTR tenía en Alemania —anterior a la Dehomag— por pertenecer a un ciudadano de un país enemigo. Tal como se dio la situación, Watson estaba encantado con la manera en que se protegió a los bienes de CTR durante la administración judicial. Expresó sus sentimientos en una carta de 1937 al ministro nazi de Economía, Hjalmar Schacht.
«El día en que volví a Alemania después de la guerra —escribió Watson a Schacht— encontré la propiedad de mi empresa en perfecto orden, gracias al cuidado del Custodio de la Propiedad Extranjera de ustedes, bien administrada, y con responsabilidad. Debido a esto, y a la experiencia altamente satisfactoria que he tenido durante mi asociación con la industria alemana después de la guerra, mientras yo construía mi empresa en Alemania, durante el tiempo del sufrimiento, recuperación y reveses sufridos por Alemania durante la posguerra, siempre he sentido una profunda preocupación personal por el destino de Alemania…
Identificar a los judíos en Alemania sería un arduo desafío tecnológico que llevaría años de programas de recuento cada vez más perfeccionados y de campañas de empadronamiento. Desde el momento en que Hitler fue nombrado Canciller, el temor se apoderó de toda la comunidad judía. Ningún judío quería dar un paso adelante e identificarse como judío, y por lo tanto convertirse en blanco de persecución. Muchos dudaban de poseer suficiente parentesco judío para ser incluidos, y despreciaban al grupo. Por cierto, no pocos judíos asustados intentaron unirse a los que denunciaban a la comunidad judía y enfatizar su leal carácter nacional alemán. Pero eso no los ayudó.
El proceso de identificación comenzó en las primeras semanas del establecimiento del Tercer Reich, cuando el 12 de abril el régimen de Hitler anunció la realización de un censo para todos los alemanes. Friedrich Burgdörfer, director de la oficina Estadística del Reich, manifestó la gratitud oficial porque «el gobierno nacional» hubiera ordenado el censo. Burgdörfer, un nazi virulento, también dirigía la Oficina de Política Racial del Partido Nazi, y llegó a ser una figura principal en la Sociedad Alemana para la Higiene Racial. Estaba alborozado porque entendía que Alemania no quedaría limpia de judíos hasta identificarlos, por mucho tiempo que hiciera falta.
El censo emprendido por Dehomag era un logro sin precedentes para IBM. Watson se quedó impresionado desde el momento mismo en que Karl Koch obtuvo el contrato. No había duda de que existía un futuro lucrativo para IBM en la Alemania nazi. En un momento en que otras empresas extranjeras huían del Reich por la violencia, la represión, el antisemitismo y la imposibilidad de extraer el dinero de las operaciones alemanas, Watson procedía a incrementar la presencia de IBM en forma dramática.
Primero, ordenó la fusión de varias filiales de IBM en Alemania. Optima, Degemag, Holgemag y la existente Dehomag se fundieron en una nueva corporación bajo el nombre de Dehomag. Mediante un astuto giro que aunaba las ganancias y pérdidas de las cuatro compañías alemanas, y luego manipulando los balances de las filiales y agregando supuestos préstamos otorgados por IBM NY, se evitaría pagar impuestos a las ganancias al Reich, a pesar de sumas astronómicas ganadas en Alemania.
Segundo, IBM incrementó su inversión en Dehomag de una suma de 400 000 marcos a más de 7 millones, el equivalente a alrededor de un millón de dólares estadounidenses de la época de la Depresión. Esto incluía un millón de marcos para comprar un terreno en Berlín, para construir la primera fábrica de IBM en Alemania. IBM se estaba preparando para lo que veía —correctamente— como una relación económica a gran escala con el régimen de Hitler. En plena depresión, esta expansión de la base manufacturera no aliviaría el desempleo en los Estados Unidos, sino que, en efecto, transferiría empleos estadounidenses a la Alemania nazi, donde se fabricarían las máquinas Hollerith.
La fachada aria de Dehomag se construyó con sumo cuidado. En la nueva Alemania nazi, muchos hombres de negocios buenos y decentes miraban a otro lado, temiendo el día en que hombres de rostro adusto, con esvásticas en el brazo llamaran a su puerta exigiendo juramentos de lealtad antisemita, subscripciones de apoyo financiero y en última instancia un agresivo control del Partido por intermedio de kommissars. Al mismo tiempo, había quienes estaban impacientes por unirse al movimiento. Dehomag estaba entre los que no veían la hora de hacerlo. IBM estaba entre aquellos a los que no les importaba.
Con anterioridad, Heidinger buscó conseguir el apoyo de la jerarquía nazi. Quería a Dehomag investida con la autoridad no sólo del gobierno, sino del Partido Nazi mismo. Sin embargo, antes de que el NSDAP se aliara con Dehomag, la poderosa División Política y Económica exigió, en diciembre de 1933, que la empresa contestara unas preguntas puntuales.
Para IBM, la información era dinero. Cuanto más calculaba, tabulaba, clasificaba y analizaba Alemania, mayor la demanda de máquinas. Igualmente importante, una vez que se cedía una máquina en leasing, era el hecho de que requería enormes cantidades de tarjetas perforadas. En muchos casos, una sola tabulación requería miles de tarjetas. Cada tarjeta estaba diseñada para usarse sólo una sola vez, y en una sola operación. Cuando Dehomag diseñó un procesamiento de dalos más detallado, las mejoras incrementaron la demanda. ¿Cuántas tarjetas perforadas se necesitaban? Millones cada semana.
Las tarjetas perforadas pasaban por las jadeantes máquinas del Tercer Reich como velocísimos alientos mecanizados inhalados y exhalados una vez, y sólo una vez. Pero los sistemas Hollerith eran delicados instrumentos de ingeniería de precisión que dependían de una tarjeta perforada fabricada según especificaciones precisas bajo condiciones ideales. Debido a que en las máquinas la corriente eléctrica percibía los agujeros rectangulares, hasta la imperfección más microscópica podía hacer que la tarjeta fuera inoperable, y arruinar toda la operación.
De modo que las especificaciones de producción de IBM eran rigurosas.
Únicamente IBM podía fabricar y vender las exclusivas tarjetas perforadas para sus máquinas. En realidad, las tarjetas perforadas eran el precioso tesoro del procesamiento de datos. Según el mercado, IBM obtenía hasta un tercio de sus ganancias de la venta de tarjetas, y más en el exterior. Las ganancias que dejaban las tarjetas perforadas eran suficientes para justificar años de litigios federales por leyes antimonopolio, cuyo propósito era quebrar el virtual monopolio de la empresa en fabricación y ventas.
La Alemania nazi era el segundo cliente en importancia de IBM después de los Estados Unidos.
Los negocios iban bien. Hitler necesitaba la maquinaria Hollerith. El rígido control dictatorial sobre todos los aspectos del comercio y la vida social hacía necesarios informes y supervisión constantes. Más aún, el aislamiento comercial de Alemania y los preparativos bélicos obligaban al régimen nacionalsocialista a una campaña frenética de autarquía que necesitaba espirales ascendentes de vigilancia e intromisión burocrática hasta en los menores detalles industriales. Los planificadores nazis querían que todos los objetos de la vida diaria —desde camiones hasta clips— fueran inventariados, cifrados y regimentados. Por más preocupado que estuviera con sus campañas económicas y de rearme, el Reich inculcaba en cada programa su maníaco deseo de erradicar la presencia judía.
Un precepto guiaba a IBM: conocer el cliente, anticiparse a sus necesidades. Watson permanecía cerca de su cliente con sus visitas frecuentes a Alemania y su continua supervisión del negocio.
En los Estados Unidos o en Alemania en 1935, no había quien no se diera cuenta de que la identificación y la exclusión de los judíos era sólo el comienzo. El paso siguiente seria la confiscación y la arianización. Durante los dos años anteriores, en general la arianización era desorganizada. A los judíos se les sacaba por la fuerza de sus negocios o profesiones, y luego se les obligaba a vender su empresa a los arios por una fracción de su valor. Millares huyeron del país como refugiados con las posesiones que pudieran cargar escondidas en abultadas maletas. Dejaban atrás su hogar, vehículos y bienes, que con frecuencia eran incautados para satisfacer multas jurídicas inexistentes o confiscados como propiedad abandonada.
IBM estaba ganando una fortuna. Desde el día en que Hitler subió al poder, la empresa cosechaba millones de sus operaciones en Alemania. Cuántos millones nunca se sabrá, porque la firma sepultaba sus ganancias bajo extrañas transacciones internas. Sin embargo, las manifestaciones exteriores del crecimiento y la prosperidad de IBM, y las ganancias que admitía eran sorprendentes para una nación que luchaba para recuperarse de la Depresión.
El proyecto, programado originalmente para mayo de 1938, supondría un compromiso enorme para IBM, que requeriría una enorme expansión de mano de obra, maquinaria y espacio de procesamiento. Se necesitarían 70 clasificadoras; unas 60 tabuladoras, 76 multiplicadoras y 90 millones de tarjetas perforadas para el contrato de 3,5 millones de nuevos marcos. Los supervisores de IBM en Ginebra, Estocolmo y Nueva York comprendían lo difícil que sería el desafío. Un memorándum de J. G. Johnston, gerente de la fábrica europea de IBM a los supervisores de IBM NY en Suecia especificaba que debían «reunir sumas considerables para financiar la petición del censo de 3,5 millones», aunque los pagos del Reich se distribuirían en un período de más de 15 meses. Otros ejecutivos de IBM parecían darse cuenta de que el futuro censo racial representaría un proyecto de tan vasto alcance que constituiría el último de su especie, de modo que la inversión de IBM debería planificarse para un esfuerzo temporal. «Deberíamos considerar […] el hecho de que la petición del censo alemán es una carga que puede no repetirse».
En julio de 1939, Watson llegó a Berlín para negociar personalmente con Heidinger. Era imprescindible llegar a un acuerdo. Estaba en juego algo demasiado valioso para los nazis, e igualmente valioso para el capitalismo. Pero fueron los alemanes los que cedieron, posponiendo las exigencias de Heidinger durante unos meses bajo las condiciones impuestas por Watson. Ahora, Watson controlaba algo que el Tercer Reich necesitaba para lanzar el siguiente paso decisivo para la solución de la cuestión judía, no sólo en Alemania, sino en toda Europa. Hasta ahora, las perforadoras, tabuladoras y clasificadoras más rápidas sólo organizaban según los números. Luego podían ordenarse los resultados de acuerdo a profesión, lugar geográfico o categoría de población, todos numerados. Pero ahora, Watson tenía algo nuevo y poderoso.
Tenía las alfabetizadoras.
La alfabetizadora de IBM, sobre todo su modelo 405, se introdujo en 1934, pero no llegó a utilizarse ampliamente hasta su perfeccionamiento, en conjunción con la Administración de Seguridad Social. Esta compleja alfabetizadora era un orgullo para IBM. Estilizada y más compacta que las máquinas anteriores de Hollerith, la 405 integraba diversos mecanismos de tarjetas perforadas en un solo artefacto de alta velocidad. Un único cable perforador en la parte inferior facilitaba el resumen de voluminosos resultados tabulados en una sola tarjeta. En la parte superior, un alimentador de tarjetas y un dispositivo para apilarlas estaban conectados con una unidad impresora, al estilo de una máquina de escribir, equipada con un carro automático que imprimía los resultados alfabetizados. Numerosos interruptores, diales, teclas, un panel de control y hasta una mesa de lectura adjunta hacían de la 405 un artefacto muy versátil y caro. Para 1939, la compacta 405 era la máquina principal de IBM en los Estados Unidos. Sin embargo, este complejo instrumento estadístico era demasiado caro para el mercado europeo. Por cierto, en 1935, la compañía seguía exhibiéndolo en exposiciones comerciales. Debido a que la 405 requería tantos materiales para su fabricación, entre ellos metales racionados que Dehomag no podía obtener, la alfabetizadora estaba fuera del alcance del Reich.
Sin embargo, la 405 era de capital importancia para Alemania, debido a su capacidad crítica de crear listas alfabetizadas y su velocidad para la tabulación general. La 405 podía calcular 1.2 millones de multiplicaciones implícitas en sólo 42 horas.
A principios de 1940, IBM Ginebra envió a Watson un informe sobre las ganancias de Dehomag durante 1939. Los números casi duplicaban los del año anterior, con un total de 3 953 721 nuevos marcos, incluso después del pago de derechos y otros gastos disfrazados. En el informe de ganancias de Dehomag a Watson se explicaba también que, de alguna manera, casi la mitad de las ganancias de 1939 —1 800 000 nuevos marcos— correspondía a diciembre de 1939.
La alianza estratégica con Hitler seguía dando dividendos en las ciudades y en los guetos. Sin embargo, ahora las máquinas de IBM demostrarían su valor especial a lo largo de las líneas férreas y en los campos de concentración de Europa. Pronto los judíos se convertirían en números de Hollerith.
Durante el invierno de 1940-1941, mientras Chauncey negociaba con los nazis en Alemania, la guerra envolvía Europa. A la vez que Watson y los ejecutivos de IBM luchaban a diario para retener su primacía comercial en la maquinaria del Eje, millones de judíos luchaban por permanecer vivos en un continente aplastado por fuerzas nazis altamente organizadas e intensamente automatizadas, y sus representantes. Artículos periodísticos, dramáticas fotografías y noticiarios seguían narrando la trágica historia de la destrucción judía, ya familiar para todos.
El 9 de noviembre de 1940, un artículo de The New York Times titulado «Judíos del Reich enviados al sur de Francia, se informa de que 10 000 fueron internados en los campos», decía: «En el campamento de Gurs, se informa que los refugiados son obligados a vivir en pequeñas chozas de madera sin agua suficiente y prácticamente sin provisión de alimentos».
Thomas J. Watson había cultivado la adhesión de una serie de empleados leales en todo el imperio de IBM, así como también a toda una nación de ejecutivos que lo admiraban, a un público estadounidense fascinado y funcionarios encantados con él en todos los estamentos del gobierno de los Estados Unidos. Disfrutó de una estrecha relación social con el presidente Franklin Delano Roosevelt, la Primera Dama, y el secretario de Estado Cordell Hull. Jefes de estado y familias reales de varios continentes acogían con agrado su compañía. La veneración del mundo y la estima de que gozaba en los Estados Unidos, superaban cualquier incongruencia y embarazosa curiosidad de su poco comprendida tecnocracia multinacional. Incluso cuando algunos diplomáticos estadounidenses y burócratas financieros de Washington se negaban a autorizar comportamientos de IBM claramente marginales o impropias de IBM, o que iban contra los intereses estadounidenses, la renuencia era callada y cauta. Eran excepciones contra la regla de deferencia y cooperación que siempre se brindaba al industrial casi monárquico de los Estados Unidos.
Nadie sabrá jamás exactamente cuántas máquinas IBM funcionaban en qué guetos, estaciones de ferrocarril o campos de concentración. Tampoco podrá probar nadie qué funcionarios de IBM en Europa o Nueva York estaban al tanto de su ubicación o uso. Las máquinas se movían con frecuencia —con el conocimiento de IBM o sin él— del cliente comercial o gubernamental que figuraba oficialmente a una fatal instalación nazi en otro país, y luego, después de un tiempo, volvía a trasladársela.
Más importante todavía, no importaba si IBM sabia o no qué máquinas se usaban y en qué campo de concentración. Todo lo que importaba era que, una vez que se disipara el fuego, el dinero estaría esperando.
De hecho, surgió un patrón en la Europa devastada por los estragos de la guerra. Antes de que los Estados Unidos entraran en la guerra, IBM NY y sus filiales trabajaban directamente con Alemania o Italia, o con sus fuerzas de ocupación. Como parte de su alianza estratégica, también trabajaban con los simpatizantes y aliados de Alemania en países como Rumania, Yugoslavia y Hungría.
A pesar de una publicitada investigación pública y de meses de duración en todo el mundo, en la que muchos se adelantaron para ofrecer nuevas materias, ningún documento en ningún país reveló que IBM, ni en Nueva York ni en Europa, moderó su alianza estratégica con el Tercer Reich. Tampoco IBM, ante las continuas solicitudes de los medios de comunicación después del lanzamiento de este anzuelo, ofrece documentos o evidencias que explique su conducta. En su lugar, la empresa emitió una declaración oficial: «IBM casi no tiene información sobre esta época», y declinó hacer más comentarios.
Hasta la fecha, IBM nunca ha reconocido o explicado su participación durante doce años en el régimen de Hitler. Tampoco se ha disculpado por su papel en el Holocausto o en la maquinaria de guerra alemana. Tampoco ha abierto sus numerosos archivos. Creo firmemente que la gente de IBM de hoy es buena gente, muchos de ellos son amigos. Pero IBM ha recibido terribles consejos de sus relaciones públicas. IBM debe aprender la lección de sus clientes nazis —reconocer y revelar sus actividades— y seguir adelante. En cambio, parece que IBM espera que el asunto simplemente desaparezca.
Pero el Holocausto nunca desaparecerá. Toda una comunidad de jóvenes investigadores está peinando los archivos en Europa, América Latina y Estados Unidos. Mucho después de que haya pasado a otros proyectos de libros, seguirán surgiendo nuevas revelaciones sobre el papel de IBM en el Holocausto. Como he dicho anteriormente, sólo he arañado la superficie. Cuanto más profundamente se hunde el mundo, más oscura y documentada se vuelve la imagen.
IBM’s alliance with Nazi Germany, which began in 1933 as soon as Hitler came to power and continued well into World War II.
As the Third Reich embarked on its plan of conquest and genocide, IBM and its subsidiaries helped create technologies that enabled identification and classification programs previously unknown.
Only after having identified for the Jews a monumental and complex task that Hitler wanted completed immediately, could efficient property confiscation, ghettoization, deportation, labor exploitation and, ultimately, annihilation be achieved. It was a data-crossing job and an organizational challenge so colossal that it required a computer. Of course, in the 1930s, computers didn’t exist.
But Hollerith’s punch card technology did exist. With the help of these tailored systems, Hitler was able to automate the persecution of the Jews. Historians have always expressed their surprise at the speed and precision with which the Nazis were able to identify and locate European Jews. The fact is that IBM technology was used to organize everything from the identification of Jews through censuses, registrations and ancestor tracing programs, to the management of railroads and the organization of slave labor in concentration camps.
IBM and its German subsidiary designed the complex procedures one by one, anticipating the needs of the Reich. IBM did not simply sell the machines, but facilitated extensive collaboration and technical assistance, becoming the sole supplier of the millions of punch cards that Hitler needed.
I’ve always heard all the accounts of those famous corporate behemoths that have been around forever, and that have profited from the Holocaust—companies like BMW, Kodak, IG Farben/Bayer, and American company, Ford. To this day, there are still many people who boycott those companies for their part in what is probably the most heinous chapter in the history of humanity.
One company, though, that I’ve never associated with that list was IBM. Reading this book was, therefore, quite the eye-opener. From beginning to end, the meticulously detailed and documented account of IBM’s greedy involvement in the war (sometimes a bit too detailed and even at times slightly repetitious), and IBM’s eager contribution to the Nazi Wehrmacht, is astounding. The lengths that IBM had to go to in order to keep the Nazi machine well-oiled and their own pockets well-lined was truly despicable—even manipulating the U.S. government at various steps along the way! (And I am still reeling from the revelation that IBM actually had technicians *in the concentration camps* to service the equipment!)
It begs the hypothetical question of what would have happened had IBM not been able to get away with what they did? How far would Hitler have been able to advance—both in military conquest and in mass murder—had he not had IBM’s technology at their disposal? While I’m sure Hitler would still have done quite a lot of damage, this book really shows IBM as the perfect catalyst that Hitler needed. Without this technology, Jews could not have been identified nearly as thoroughly, could not have been rounded up nearly as efficiently, and could not have been logistically shuttled through the camp system to their deaths nearly as quickly.
The silence resulting from IBM’s determined efforts to cover up this ugly stain on their history speaks volumes, loudly and clearly. And the fact that Edwin Black was still able to produce such a damning accumulation of evidence despite IBM’s lack of cooperation is a testament to Black’s dedication and thoroughness.
This is an important book detailing the amoral pursuit of success by IBM throughout the Nazi regime. My ranking of it is not to diminish its importance, for that it deserves full credit. The structure of the book is a thesis followed by hundreds of pages of undeniable proof–and to prove such a thesis, such proof is necessary.
After reading, it certainly makes me reconsider any use of IBM products (however possible that is in such a corporately-powered world), but it also has me reflect on how unbridled corporations may respond to atrocity. The word «salivate» comes to mind.
Humanity barely noticed the silent birth of the concept of massively organized information, which became a means of social control, a weapon of war and a path to the destruction of people. The event that triggered it was the darkest day of the 20th century: January 30, 1933, when Adolf Hitler assumed power. Hitler and his hatred of the Jews were the ironic driving force behind this breaking point. However, it was a single American company and the gadgets and profit motives of its legendary, autocratic president that intensified and invigorated the persecution. The company was International Business Machines, and its president, Thomas J. Watson.
Der Führer’s obsession with the annihilation of the Jews was in no way original. There were tsars and tyrants who preceded him. However, for the first time in history, an anti-Semite had the support of automation. Hitler did not act alone. He had help.
Scientists and engineers debased his higher calling to devise fundamental instruments and reasons for destruction. And statisticians used his little-known but powerful discipline to identify victims, project and rationalize the benefits of their destruction, organize their persecution, and even audit the efficiency of the genocide. IBM and its foreign subsidiaries enter the scene.
Solipsistic and blinded by its own turbulent universe of technical possibilities, IBM allowed itself to be dominated by a special amoral corporate mantra: if it can be done, it should be done. For the blind technocrat, the means were more important than the end. The destruction of the Jewish people became less important because the fantastic profits that could be made when unemployment lines stretched around the world further enhanced the invigorating nature of IBM’s technical achievements.
How did all this work, then?
When Hitler came to power, one of the Nazis’ central goals was to identify and destroy the 600,000 members of Germany’s Jewish community. For the Nazis, Jews were not just those who practiced Judaism, but people of Jewish blood, regardless of their assimilation, marriage to other people of a different race, religious activity, or even conversion to Christianity. Jews were to be identified and then targeted for confiscation of property, ghettoization, deportation, and ultimately extermination. Tracing generations of communal, church, and government records across Germany—and later across Europe—was a systematic indexing task so monumental, it required a computer. Only in 1933 computers did not exist.
When the Reich needed to carry out a systematic campaign of disenfranchisement of the Jews, and later initiate a mass displacement of European Jews out of their homes and into the ghettos, the task was again so prodigious that a computer was required. Only in 1933 computers did not exist.
Dehomag and other IBM subsidiaries designed the applications strictly according to orders. His technicians sent mock-ups of his punch cards from one Reich office to another until the columns for the data were acceptable, just as a software designer would do today. Punch cards could be designed, printed, and purchased in one place: IBM. The machines were not sold: they were rented, and received maintenance and upgrades from one place: IBM. IBM subsidiaries trained Nazi officers and their representatives throughout Europe, set up branch offices and dealerships across Nazi Europe, staffed by rotating IBM employees, and revved up paper mills to produce up to 1.5 billion punch cards per day. year, only in Germany. Furthermore, the fragile machines received on-site maintenance once a month, even when in or near a concentration camp. IBM Germany’s headquarters in Berlin maintained duplicates of many code books, just as IBM’s maintenance department currently maintains backup data for computers.
IBM was founded in 1896 by a German inventor, Herman Hollerith, as a census tabulation company. His business was censuses. When IBM Germany formed its philosophical and technological alliance with Nazi Germany, censuses and records adopted another mission. IBM Germany invented the racial census, which recorded not only religious affiliation, but ancestry, going back several generations. This was the Nazis’ lust for data. They did not seek just to count the Jews: they wanted to identify them.
The paths taken by Hitler and Watson began in different parts of the world, in completely different circumstances, with completely different intentions. How did these two men—one an extreme capitalist, the other an extreme fascist—come to form a technological and commercial alliance that would ultimately facilitate the murder of six million Jews and an equal number of other Europeans? These men, and their philosophy, could not have been more different. However, as history has shown, they could not have been more compatible either.
It all began decades earlier, in New York, during the last gasps of the 19th century, at a time when rapid industrial growth in the United States was spurring inventions for the automation of virtually all manual tasks. Waves of immigrants arrived on American shores to work long hours.
IBM technology was originally created for one reason: to count people like they have never been counted before, with a magical ability to identify and quantify. Soon, IBM’s technology showed that it could do more than just count people or things. It could compute, that is, the technology could record data, process it, retrieve it, analyze it and automatically answer specific questions. At one time, mechanized labor was capable of achieving what would be impossible for any mortal with pencil and paper.
Hollerith’s idea was a card with uniform holes, each representing a different trait: nationality, occupation, and the like. A “reader” would then process the card. Using easily adaptable spring mechanisms, and the brief contact of electric brushes, the mechanical device would «read» the cards. The processed cards would then be sorted into stacks based on a specific series of punched holes.
It would be possible to sort and re-sort millions of cards. Any desired characteristic, general or specific, could be isolated by simply sorting and reclassifying certain holes for certain data. The machines could make a portrait of an entire population, or choose any group within it. In fact, it would be possible to identify one man among millions if a sufficient number of holes were punched in a card and sorted as many times as necessary. Each punched card would be a computing repository limited only by the number of holes. It was nothing less than a 19th century barcode for human beings.
By 1884 a prototype had already been built.
By donating generously to charities and universities, by presenting himself as a protector of the arts, and by participating in the organization of societies, honorary degrees, and awards, he cultivated his personal myth and that of IBM.
Watson’s connections with Germany set the stage for a technological and economic alliance with the Third Reich. It all started shortly after the United States entered World War I. The German government seized property that CTR had in Germany—prior to Dehomag—because it belonged to a citizen of an enemy country. As it turned out, Watson was delighted with the way CTR’s assets were protected during the receivership. He expressed his feelings in a 1937 letter to the Nazi Minister of Economy, Hjalmar Schacht.
«On the day I returned to Germany after the war,» Watson wrote to Schacht, «I found my company property in perfect order, thanks to the care of your Custodian of Foreign Property, well managed, and responsibly. Because of this, and the highly satisfactory experience I have had during my association with German industry after the war, while I was building my company in Germany, during the time of the suffering, recovery and setbacks suffered by Germany during the postwar period, I have always felt a deep personal concern for the fate of Germany…
Identifying Jews in Germany would be an arduous technological challenge that would take years of increasingly refined counting programs and registration campaigns. From the moment Hitler was appointed Chancellor, fear gripped the entire Jewish community. No Jew wanted to come forward and identify as a Jew, and therefore become a target of persecution. Many doubted whether they possessed sufficient Jewish kinship to be included, and despised the group. By the way, quite a few frightened Jews tried to join those who denounced the Jewish community and emphasized their loyal German national character. But that didn’t help them.
The identification process began in the first weeks of the establishment of the Third Reich, when on April 12 Hitler’s regime announced a census for all Germans. Friedrich Burgdörfer, director of the Reich Statistical Office, expressed official gratitude that «the national government» had ordered the census. Burgdörfer, a virulent Nazi, also headed the Nazi Party’s Racial Policy Office, and became a leading figure in the German Society for Racial Hygiene. He was elated because he understood that Germany would not be cleansed of Jews until they were identified, no matter how long it took.
The census undertaken by Dehomag was an unprecedented achievement for IBM. Watson was impressed from the moment Karl Koch got the contract. There was no doubt that there was a lucrative future for IBM in Nazi Germany. At a time when other foreign companies were fleeing the Reich due to violence, repression, anti-Semitism, and the inability to extract money from German operations, Watson proceeded to increase IBM’s presence dramatically.
First, he ordered the merger of several IBM subsidiaries in Germany. Optima, Degemag, Holgemag and the existing Dehomag were merged into a new corporation under the name Dehomag. By cunningly pooling the profits and losses of the four German companies, and then manipulating the balance sheets of the subsidiaries and adding alleged loans granted by IBM NY, income taxes would be avoided to the Reich, despite astronomical sums earned in Germany.
Second, IBM increased its investment in Dehomag from a sum of 400,000 marks to more than 7 million, the equivalent of about one million Depression-era US dollars. This included a million marks to buy land in Berlin, to build the first IBM factory in Germany. IBM was preparing for what it saw—correctly—as a full-scale economic relationship with Hitler’s regime. In the depths of the depression, this expansion of the manufacturing base would not alleviate unemployment in the United States, but would, in effect, transfer American jobs to Nazi Germany, where the Hollerith machines would be manufactured.
The Aryan façade of Dehomag was built with great care. In the new Nazi Germany, many good and decent businessmen looked the other way, fearing the day when grim-faced men with swastikas on their arms would knock on their door demanding anti-Semitic oaths of loyalty, subscriptions for financial support, and ultimately initiates aggressive control of the Party through kommissars. At the same time, there were those who were eager to join the movement. Dehomag was among those who couldn’t wait to do it. IBM was among those who didn’t care.
Previously, Heidinger sought to enlist the support of the Nazi hierarchy. He wanted Dehomag invested with the authority not only of the government, but of the Nazi Party itself. However, before the NSDAP allied itself with Dehomag, the powerful Political and Economic Division demanded, in December 1933, that the company answer some specific questions.
For IBM, information was money. The more Germany calculated, tabulated, classified and analyzed, the greater the demand for machines. Equally important, once a machine was leased, was the fact that it required enormous quantities of punched cards. In many cases, a single tabulation required thousands of cards. Each card was designed to be used only once, and in a single operation. When Dehomag designed more detailed data processing, the improvements increased demand. How many punch cards were needed? Millions every week.
The punched cards passed through the gasping machines of the Third Reich like very fast mechanized breaths inhaled and exhaled once, and only once. But Hollerith systems were delicate instruments of precision engineering that depended on a punched card manufactured to precise specifications under ideal conditions. Because electrical current sensed rectangular holes in the machines, even the most microscopic imperfection could render the card inoperable, ruining the entire operation.
So IBM’s production specifications were rigorous.
Only IBM could manufacture and sell the unique punch cards for its machines. In reality, punch cards were the precious treasure of data processing. According to the market, IBM made up to a third of its profits from card sales, and more abroad. The profits from punched cards were enough to justify years of federal antitrust litigation, the purpose of which was to break the company’s virtual monopoly on manufacturing and sales.
Nazi Germany was IBM’s second largest customer after the United States.
Business was good. Hitler needed the Hollerith machinery. Rigid dictatorial control over all aspects of commerce and social life necessitated constant reporting and supervision. Furthermore, Germany’s commercial isolation and war preparations forced the National Socialist regime into a frenetic campaign of autarky that required upward spirals of surveillance and bureaucratic interference down to the smallest industrial details. Nazi planners wanted all objects of daily life—from trucks to paperclips—to be inventoried, encrypted, and regimented. No matter how concerned it was with its economic and rearmament campaigns, the Reich instilled in each program its manic desire to eradicate the Jewish presence.
A precept guided IBM: know the customer, anticipate their needs. Watson remained close to his client with his frequent visits to Germany and his continued oversight of the business.
In the United States or in Germany in 1935, there was no one who did not realize that the identification and exclusion of the Jews was only the beginning. The next step would be confiscation and Aryanization. During the previous two years, Aryanization was generally disorganized. Jews were forcibly removed from their businesses or professions, and then forced to sell their business to the Aryans for a fraction of its value. Thousands fled the country as refugees with whatever possessions they could carry hidden in bulky suitcases. They left behind their homes, vehicles and property, which were often seized to satisfy non-existent legal fines or confiscated as abandoned property.
IBM was making a fortune. From the day Hitler came to power, the company was reaping millions from its operations in Germany. How many millions will never be known, because the firm buried its profits under strange internal transactions. However, the outward manifestations of IBM’s growth and prosperity, and the profits it admitted, were surprising for a nation struggling to recover from the Depression.
The project, originally scheduled for May 1938, would be a huge commitment for IBM, requiring a huge expansion of manpower, machinery, and processing space. 70 sorters would be needed; about 60 tabulators, 76 multipliers and 90 million punch cards for the 3.5 million DM contract. IBM supervisors in Geneva, Stockholm and New York understood how difficult the challenge would be. A memo from J. G. Johnston, manager of IBM’s European factory to IBM NY supervisors in Sweden specified that they must «raise considerable sums to finance the census request of 3.5 million,» although the Reich payments would be distributed in a period of more than 15 months. Other IBM executives seemed to realize that the future racial census would represent a project so vast in scope that it would constitute the last of its kind, so IBM’s investment would have to be planned for a temporary effort. “We should consider […] the fact that the request for the German census is a burden that may not be repeated.”
In July 1939, Watson arrived in Berlin to negotiate personally with Heidinger. It was essential to reach an agreement. Something too valuable to the Nazis, and equally valuable to capitalism, was at stake. But it was the Germans who relented, postponing Heidinger’s demands for a few months under the conditions imposed by Watson. Now, Watson controlled something that the Third Reich needed to launch the next decisive step in the solution of the Jewish question, not only in Germany, but throughout Europe. Until now, the fastest punches, tabulators and sorters only organized by numbers. The results could then be ordered according to profession, geographical location or population category, all numbered. But now, Watson had something new and powerful.
He had the literacy teachers.
The IBM alphabetizer, especially its model 405, was introduced in 1934, but did not become widely used until its improvement in conjunction with the Social Security Administration. This complex literacy training was a source of pride for IBM. Slimmer and more compact than Hollerith’s previous machines, the 405 integrated several punch card mechanisms into a single high-speed device. A single punch wire at the bottom made it easy to summarize voluminous tabulated results on a single card. At the top, a card feeder and card stacking device were connected to a typewriter-style printing unit equipped with an automatic carriage that printed the literate results. Numerous switches, dials, keys, a control panel and even an attached reading table made the 405 a very versatile and expensive device. By 1939, the compact 405 was IBM’s flagship machine in the United States. However, this complex statistical instrument was too expensive for the European market. By the way, in 1935, the company was still exhibiting it at trade shows. Because the 405th required so many materials to manufacture, including rationed metals that Dehomag could not obtain, literacy was beyond the reach of the Reich.
However, the 405 was of capital importance to Germany, due to its critical ability to create literate lists and its speed for general tabulation. The 405 could compute 1.2 million implicit multiplications in just 42 hours.
In early 1940, IBM Geneva sent Watson a report on Dehomag’s profits during 1939. The numbers were almost double those of the previous year, with a total of 3,953,721 new marks, even after payment of duties and other expenses. disguised Dehomag’s earnings report to Watson also explained that, somehow, almost half of the 1939 earnings—1,800,000 new marks—accounted for December 1939.
The strategic alliance with Hitler continued to pay dividends in the cities and ghettos. Now, however, IBM machines would prove their special value along the railroads and in the concentration camps of Europe. Soon the Jews would become Hollerith numbers.
During the winter of 1940-1941, while Chauncey negotiated with the Nazis in Germany, war engulfed Europe. At the same time that Watson and IBM executives were fighting daily to retain their commercial primacy in the Axis machine, millions of Jews were fighting to stay alive on a continent crushed by highly organized and intensely automated Nazi forces and their proxies. Newspaper articles, dramatic photographs and newsreels continued to tell the tragic story of Jewish destruction, now familiar to everyone.
On 9 November, 1940, a New York Times article titled «Reich Jews Sent to Southern France, Reportedly 10,000 Interned in Camps,» said: «In Gurs Camp, Reportedly that refugees are forced to live in small wooden huts without sufficient water and practically no food provision.
Thomas J. Watson had cultivated the loyalty of loyal employees across the IBM empire, as well as an entire nation of admiring executives, a fascinated American public, and delighted officials at all levels of government. from United States. He enjoyed a close social relationship with President Franklin Delano Roosevelt, the First Lady, and Secretary of State Cordell Hull. Heads of state and royal families from several continents welcomed his company. The veneration of the world and the esteem that he enjoyed in the United States surpassed any incongruity and embarrassing curiosity of his little-understood multinational technocracy. Even when some American diplomats and Washington financial bureaucrats refused to authorize IBM behavior that was clearly marginal or unbecoming of IBM, or that ran counter to American interests, the reluctance was quiet and cautious. They were exceptions against the rule of deference and cooperation always afforded to the quasi-monarchical industrialist of the United States.
No one will ever know exactly how many IBM machines were operating in which ghettos, railway stations or concentration camps. Nor will anyone be able to prove which IBM officials in Europe or New York were aware of its location or use. The machines were frequently moved—with or without IBM’s knowledge—from the officially listed commercial or government client to a fatal Nazi facility in another country, and then, after a time, moved again.
More importantly, it didn’t matter whether or not IBM knew which machines were used in which concentration camp. All that mattered was that once the fire cleared, the money would be waiting.
Indeed, a pattern emerged in war-ravaged Europe. Before the United States entered the war, IBM NY and its affiliates worked directly with Germany or Italy, or their occupying forces. As part of their strategic alliance, they also worked with Germany’s sympathizers and allies in countries such as Romania, Yugoslavia and Hungary.
Despite a publicized, months-long public investigation around the world, in which many came forward to offer new subjects, no document in any country revealed that IBM, in either New York or Europe, moderated its strategic alliance with the Third Reich. Nor does IBM, in the face of continuous requests from the media after the launch of this bait, offer documents or evidence that explains its conduct. Instead, the company issued an official statement: «IBM has almost no information about this time,» and declined to comment further.
To date, IBM has never acknowledged or explained its twelve-year involvement in Hitler’s regime. Nor has he apologized for his role in the Holocaust or the German war machine. Nor has he opened his numerous files. I firmly believe that the people at IBM today are good people, many of them are friends. But IBM has received terrible advice from its public relations. IBM must learn the lesson of its Nazi clients—acknowledge and disclose its activities—and move forward. Instead, it seems that IBM hopes the issue will simply go away.
But the Holocaust will never go away. A whole community of young researchers is combing the archives in Europe, Latin America and the United States. Long after he has moved on to other book projects, new revelations about IBM’s role in the Holocaust will continue to emerge. As I said above, I’ve only scratched the surface. The deeper the world sinks, the darker and more documented the picture becomes.
David, earth planet , knopfler and a humble man 